Medição do moral industrial: medidas subjetivas e objetivas

Medidas Subjetivas:

Uma medida interessante de moral é aquela que mede as formações de grupo e subgrupo. Uma técnica foi concebida para esse propósito por Moreno (1943); ele chamou de sociometria. Jenkins (1947) modificou a técnica de Moreno e chamou seu método de nomeação. Ele usou isso com considerável sucesso no estudo do moral da Marinha. Mais referências a este trabalho serão feitas na seção sobre liderança.

A técnica é simples. Cada pessoa do grupo é convidada a nomear a pessoa do grupo que ele considera o melhor trabalhador, ou aquele que faria o melhor supervisor, ou a pessoa mais justa. Cada indivíduo é representado em um diagrama por um círculo; uma seta é desenhada para o círculo que representa a pessoa que ele nomeia. O líder do grupo é aquele que recebe o maior número de escolhas. Se esse indivíduo também é o chefe, ele é o líder formal e o informal.

No entanto, se o líder formal não receber muitas escolhas, é imediatamente aparente que ele é líder apenas no nome e que o líder informal, se houver, é a força real no grupo. Essa pessoa é conhecida como a "estrela". Na verdade, pode haver mais de uma estrela em um grupo. Uma pessoa que nunca é escolhida é chamada de "isolar"; ele pode ser tão pouco importante que, se abandonasse o grupo, sua estrutura e moral não mudariam.

Às vezes dois trabalhadores escolhem um ao outro. Tais indivíduos são geralmente conhecidos como “sociedades de admiração mútua” e podem funcionar como separadores e não como grupos. Um triângulo ocorre quando X escolhe Y, que por sua vez escolhe Z; este é o começo de um subgrupo e pode ser ampliado em um clique. As Figuras 13.2 a 13.4 são simples gramas sociais que ilustram alguns dos vários tipos de estrutura de grupo.

Na prática, os sociogramas podem se tornar muito complicados. A Figura 13.5 mostra um complexo socograma feito por Jenkins em seu trabalho com um esquadrão da Marinha. O estudo de gramas sociais é valioso. Ela pode fornecer indicações sobre as formações de clique e o quanto elas podem agir como influências disruptivas na organização. Pode fundamentar observações que anteriormente levaram apenas a suspeitas. Pode escolher um líder em potencial muito antes de qualquer princípio de antiguidade. Um sociograma é muito mais que uma pesquisa de popularidade.

Equipes de trabalho selecionadas de forma socioambiental podem aumentar a produção. Van Zelst (1952) obteve uma economia de 5% nos custos totais de produção ao permitir que carpinteiros e pedreiros escolhessem seus “amigos” como parceiros no trabalho. Equipes de trabalho foram designadas com base nas preferências declaradas. Vinte e dois trabalhadores receberam as primeiras escolhas como parceiros, 28 tiveram a segunda opção e 16 obtiveram suas terceiras escolhas. Oito dos 74 eram isolados, isto é, não selecionados, mas eram naturalmente designados.

Van Zelst relata o seguinte relatório subjetivo de um dos trabalhadores: “Parece que tudo flui muito mais suavemente. Isso faz você se sentir muito mais confortável trabalhando. Não perca tempo brigando sobre quem vai fazer o que e como.

Nós apenas parecemos ir em frente e fazer isso. O trabalho é muito mais interessante também, quando você tem seu amigo trabalhando com você. Você certamente gosta muito disso de qualquer maneira ”. Esse princípio de ter trabalhadores que se atribuem a pares em locais de trabalho, em vez de fazer com que a administração se sobreponha a regras rígidas, não é loucura ociosa. É da essência na construção de moral. Mais do que isso deveria ser aplicado à indústria, uma vez que os trabalhadores devem trabalhar frequentemente em equipes.

Mas, ao medir os outros três determinantes do moral - objetivo, progresso em direção ao objetivo e participação significativa - o sociograma pode ser de pouco valor. Para obter dados objetivos nesses campos, a escala de atitude, o questionário ou a entrevista devem ser usados. O material já apresentado indicou a abordagem e o método que deve ser escolhido.

Medidas Objetivas:

A sugestão de que o socio-grama, juntamente com questionários, escalas de atitudes e entrevistas, oferece a melhor medida de moral foi feita sem ignorar os muitos índices que são geralmente considerados medidas deste fator. Entre esses índices estão greves, rotatividade de mão-de-obra, absenteísmo, queixas, sugestões e números de produção.

Giese e Ruter (1949) tentaram prever a moral dos departamentos de uma empresa a partir de dados objetivos. Eles obtiveram uma correlação múltipla de +0, 71 entre os seis fatores objetivos que estudaram e o moral medido por um questionário. Por causa das altas correlações, eles propuseram um índice de moral objetivo que poderia ser obtido medindo os seguintes fatores: eficiência produtiva, eficiência de erro que não afeta os clientes, eficiência de erro que afeta os clientes, rotatividade, atraso e absenteísmo.

Eles descobriram que, quando a moral está baixa, o absenteísmo e atraso no departamento tendem a ser altos. Eles encontraram apenas uma ligeira relação entre o moral e a eficiência produtiva. A noção de que o moral de um departamento pode ser refletido através de certos tipos de desempenho em grupo é interessante e provavelmente é mais significativo do que tentar correlacionar o moral com um único critério, como produção ou moral confuso (um fenômeno de grupo). com satisfação no trabalho (um fenômeno individual).

Bernberg (1952) relata um estudo baseado em 890 empregados pagos por hora em uma grande fábrica de aeronaves. Com base em uma análise estatística dos resultados, ele descobriu que não existe uma relação significativa entre os testes de moral e os indicadores específicos para a previsão de indivíduos, mas que testes de moral podem ser previstos para departamentos e fábricas. Os resultados de Bernberg ressaltam o fato de que o moral é um fenômeno de grupo e não um fenômeno individual.

Ele tinha cinco indicadores: ausências, atrasos, ausências de curta duração, viagens a uma unidade médica e avaliação de mérito. Além disso, ele os combinou em um indicador total. Ele usou um método indireto de medição de atitude como uma medida de moral e também uma medição de atitude direta. Seu objetivo era determinar qual das duas teorias de moral era mais preditiva dos indicadores de desempenho.

Uma teoria considerava o moral um fenômeno de grupo e o outro considerava o grau de aceitação da organização formal. Na verdade, a diferença entre essas duas teorias era sobre o nível de separação de cabelos. Ambos foram destinados a medir um fenômeno de grupo. Ambos evitaram considerar a atitude individual e a satisfação no trabalho como equivalentes ao moral.

Seus resultados indicaram que estas duas medidas se correlacionam com a extensão de -1-0, 77. Claramente, ambas as hipóteses preveem diferenças de grupo (isto é, diferenças departamentais), mas não diferenças individuais nas variáveis ​​de desempenho. Este estudo obteve seus dados de 890 dos 1009 trabalhadores por hora em cinco departamentos de três fábricas em uma empresa de aeronaves.

Problemas com medidas morais objetivas:

Uma palavra de cautela é necessária em relação à idéia de que indicadores objetivos podem ser considerados como preditores de moral. Pode ser melhor considerar tais conceitos como indicadores externos piscando luzes vermelhas exigindo uma reação de parar e olhar. Embora esses indicadores possam indicar moral baixo, eles podem indicar liderança ineficaz ou inadequação de padrões de treinamento, seleção ou trabalho.

A dificuldade com esses indicadores é que eles podem ser devidos apenas em parte ao moral; não há certeza de quanto outros fatores entram em cena. Por exemplo, uma greve pode indicar não baixa moral, mas um reflexo das condições de negócios. Da mesma forma, trabalhadores com baixa moral podem não ousar atacar porque se sentem muito derrotados e espancados; neste caso, a ausência de uma greve deve-se ao moral baixo e não ao moral elevado. Nem o absenteísmo e a rotatividade de mão-de-obra sempre podem ser vistos como indícios de moral baixo, porque as condições no mercado de trabalho, o clima e outros fatores podem induzir tal comportamento por parte do trabalhador.

Os trabalhadores cuja moral é alta podem querer fazer sugestões, mas se abstêm de fazê-lo porque outros funcionários podem se ressentir de suas idéias. Roethlisberger (1946) cita uma empresa que entregou suas sugestões de funcionários a um comitê de julgamento e fez prêmios adequados. A Administração publicou o aviso de premiação em seus quadros de avisos para estimular mais sugestões e dar reconhecimento aos vencedores.

Este programa bem-intencionado criou insatisfação crescente. Os efetivos muitas vezes discriminavam os trabalhadores que ganhavam quando a sugestão se relacionava com o trabalho dentro da área de responsabilidade do capataz, pois interpretavam essas sugestões como críticas ao seu trabalho. Da mesma forma, os trabalhadores cujos trabalhos foram simplificados em decorrência das sugestões e que, consequentemente, receberam menores taxas de remuneração, pressionam o responsável pela sugestão.

Além desses problemas, quando o ganhador devia dinheiro, os reclamantes compareceram e pediram à empresa que se estabelecesse com base no lucro inesperado do empregado. A gerência finalmente teve que modificar seu procedimento e publicar prêmios por código, eliminando assim o fator de reconhecimento que fazia parte de sua intenção original. Em poucas palavras, esse sistema de sugestões não desenvolveu nem promoveu cooperação e, conseqüentemente, serviu para diminuir o moral.