Cultura Organizacional: Significado, Estrutura e Outros Detalhes

Cultura Organizacional: Significado, Estrutura e Outros Detalhes!

O que é cultura?

Basicamente, a cultura organizacional é a personalidade da organização. A cultura é composta pelas suposições, valores, normas e sinais tangíveis (artefatos) dos membros da organização e seus comportamentos.

Cultura organizacional é uma idéia no campo de estudos e gestão organizacional que descreve a psicologia, atitudes, experiências, crenças e valores (valores pessoais e culturais) de uma organização. Ele foi definido como “a coleção específica de valores e normas que são compartilhadas por pessoas e grupos em uma organização e que controlam a maneira como eles interagem uns com os outros e com as partes interessadas fora da organização”.

Essa definição continua a explicar os valores organizacionais também conhecidos como “crenças e ideias sobre os tipos de objetivos que os membros de uma organização devem buscar e idéias sobre os tipos ou padrões apropriados de comportamento que os membros organizacionais devem usar para alcançar esses objetivos. A partir de valores organizacionais, desenvolvem-se normas, diretrizes ou expectativas organizacionais que prescrevem tipos apropriados de comportamento pelos empregados em situações particulares e controlam o comportamento dos membros da organização em relação ao outro ”.

Edgar Schein, um dos mais proeminentes teóricos da cultura organizacional, deu a seguinte definição geral:

A cultura de um grupo pode agora ser definida como: Um padrão de pressupostos básicos compartilhados que o grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado a novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

Em outras palavras, à medida que os grupos evoluem com o tempo, eles enfrentam dois desafios básicos: integrar os indivíduos em um todo efetivo e adaptar-se efetivamente ao ambiente externo para sobreviver. À medida que os grupos encontram soluções para esses problemas ao longo do tempo, eles se envolvem em um tipo de aprendizagem coletiva que cria o conjunto de suposições e crenças compartilhadas que chamamos de "cultura".

Gareth Morgan descreve a cultura como "um fenômeno vivo ativo através do qual as pessoas criam e recriam em conjunto os mundos em que vivem".

Para Morgan, as três questões básicas para os analistas culturais são:

1. Quais são os quadros de referência compartilhados que tornam a organização possível?

2. De onde eles vêm?

3. Como eles são criados, comunicados e sustentados?

Elementos da cultura organizacional podem incluir:

1. Valores declarados e não declarados.

2. Expectativas explícitas e implícitas para o comportamento dos membros.

3. Costumes e rituais.

4. Histórias e mitos sobre a história do grupo.

5. Conversa de loja - linguagem típica usada no e sobre o grupo.

6. Clima - os sentimentos evocados pela forma como os membros interagem uns com os outros, com pessoas de fora e com seu ambiente, incluindo o espaço físico que ocupam.

7. Metáforas e símbolos - podem ser inconscientes, mas podem ser encontrados incorporados em outros elementos culturais.

Morgan propõe quatro pontos fortes essenciais da abordagem da cultura organizacional:

1. Concentra a atenção no lado humano da vida organizacional e encontra significado e aprendizado até mesmo em seus aspectos mais mundanos (por exemplo, a configuração em uma sala de reunião vazia).

2. Torna claro a importância de criar sistemas apropriados de significado compartilhado para ajudar as pessoas a trabalharem juntas em direção aos resultados desejados.

3. Requer que os membros - especialmente os líderes - reconheçam o impacto de seu comportamento na cultura da organização. Morgan propõe que as pessoas se perguntem: “Que impacto estou tendo na construção social da realidade em minha organização?” “O que posso fazer para ter um impacto diferente e mais positivo?”

4. Encoraja a visão de que a relação percebida entre uma organização e seu ambiente também é afetada pelas suposições básicas da organização.

Morgan diz:

Nós escolhemos e operamos em domínios ambientais de acordo com como construímos concepções de quem somos e o que estamos tentando fazer. .. E agimos em relação a esses domínios através das definições que impomos a eles. . . . As crenças e ideias que as organizações têm sobre quem são, o que estão tentando fazer e como é seu ambiente, têm uma tendência muito maior a perceber a si mesmas do que geralmente se acredita.

De acordo com Edgar Schein, a análise cultural é especialmente valiosa para lidar com aspectos de organizações que parecem irracionais, frustrantes e intratáveis. Ele escreve: "O ponto principal para os líderes é que, se eles não se tornarem conscientes das culturas em que estão inseridos, essas culturas os administrarão". É significativo que Schein use as "culturas" plurais. Usando conceitos de sistemas abertos sabemos que os membros de uma cultura de grupo também podem pertencer a subculturas dentro de uma organização.

Os membros da organização interpretam o comportamento e a linguagem dos outros por meio de seus próprios preconceitos culturais. O conjunto de crenças, valores e suposições de cada membro (ou subsistema) se torna sua “realidade” inquestionável; eles então percebem um comportamento inconsistente com seus próprios preconceitos como irracionais, ou mesmo malévolos.

O modelo de cultura organizacional sugere reinterpretar esse conflito como um produto de diferentes conjuntos de experiências. Em vez de encarar o conflito como "certo" versus "errado", essa abordagem sugere que os subsistemas examinam as "premissas subjacentes ao seu comportamento, honram as experiências e aprendizados que levaram a essas suposições e investigam se essas suposições ainda funcionam bem no presente. .

Grupos e Organização:

Existem muitos tipos de agregações de pessoas, variando em suas características e importância como determinantes do comportamento. Alguns podem ter pouca influência no comportamento. Assim, um indivíduo pode pertencer à classe de pessoas denominadas funcionários.

Ele trabalhará cooperativamente com seus companheiros, às vezes brigará com eles, entrará em atividades recreativas com eles; seus hábitos de almoço serão influenciados por eles, etc. Seu superior lhe dará ordens e ele, por sua vez, poderá dar ordens a outros.

Um grupo social difere de uma simples agregação de indivíduos, pois os membros de um grupo social estão em interação dinâmica entre si, percebem a si mesmos como membros de um grupo particular e são percebidos e reagidos da mesma forma por outros.

Os membros de um grupo social têm necessidades e objetivos comuns. Tipos similares de pressões e experiências de trabalho os unem e os diferenciam de outros grupos. Uma organização é um grupo social no qual os membros são diferenciados em relação às suas funções em conexão com a tarefa de alcançar um objetivo comum. A realização de seu objetivo pode ser sua responsabilidade mútua, mas membros diferentes contribuem para alcançar o objetivo de maneiras diferentes.

Um grupo pode ou não ter líderes, mas se o fizer, é uma organização, já que alguns de seus membros desempenham papéis diferentes. Em uma organização altamente estruturada, como uma empresa ou indústria, as funções dos vários membros podem ser claramente delineadas.

Mas em organizações informais, como um grupo entre trabalhadores, a diferenciação de funções pode não estar claramente definida. É difícil indicar o ponto exato em que um grupo se torna uma organização. A distinção está nas diferenças de papéis desempenhadas pelos trabalhadores.

Estrutura organizacional:

Quase todas as organizações operacionais, sejam elas governamentais ou privadas, de negócios ou industriais, precisam ter uma estrutura formal. O objetivo de tal estruturação é prescrever responsabilidades e deveres para que as funções da organização possam ser realizadas de forma ordenada. Essa estrutura formal é apresentada na forma de um organograma que mostra as inter-relações entre os vários trabalhos que compõem a organização.

Nesses gráficos, o chefe da organização, representando o nível mais geral de administração, é colocado no topo, e pessoas de menor responsabilidade e com funções mais específicas são colocadas abaixo, todos os indivíduos conectados apropriadamente por linhas para mostrar o fluxo de autoridade.

Uma organização foi definida como um grupo no qual os membros são diferenciados em termos de suas funções em relação ao alcance de um objetivo comum. Um tipo de diferenciação de função é horizontal, em que indivíduos diferentes desempenham funções diferentes, mas no mesmo nível; isto é, as funções são coordenadas por natureza. Assim, em uma fábrica de processamento de frutas, alguns trabalhadores separam a fruta enquanto outros a embalam.

Outra diferenciação de funções é vertical, na qual alguns indivíduos guiam ou dirigem as atividades de outros; isto é, as funções envolvem um relacionamento superior-subordinado. Um capataz da fábrica de processamento de frutas dá ordens aos separadores e aos empacotadores, regulando suas atividades. É do tipo vertical de diferenciação que surge o conceito de liderança.

Uma das tarefas mais desafiadoras de um negócio pode ser organizar as pessoas que realizam seu trabalho. Um negócio pode começar com uma pessoa fazendo todas as tarefas necessárias. À medida que o negócio se torna bem sucedido e cresce, no entanto, geralmente há mais trabalho e mais pessoas são necessárias para realizar várias tarefas.

Através desta divisão de trabalho, os indivíduos podem se tornar especialistas em um trabalho específico. Como existem várias pessoas - frequentemente em locais diferentes - trabalhando em direção a um objetivo comum, “deve haver um plano que mostre como o trabalho será organizado.

O plano para a organização sistemática do trabalho é a estrutura da organização. A estrutura da organização é composta de funções, relacionamentos, responsabilidades, autoridades e comunicações de indivíduos dentro de cada departamento ”. A representação típica da estrutura é o organograma.

Estruturas Tradicionais:

As estruturas organizacionais tradicionais concentram-se nas funções ou departamentos dentro de uma organização, seguindo de perto os procedimentos burocráticos e alfandegários da organização. Essas estruturas têm linhas de autoridade claramente definidas para todos os níveis de gerenciamento. Duas estruturas tradicionais são linha e linha e pessoal.

Estrutura da linha:

A estrutura da linha é definida por sua clara cadeia de comando, com a aprovação final de decisões que afetam as operações da empresa ainda vindo de cima para baixo. Como a estrutura de linha é mais frequentemente usada em pequenas organizações - como pequenos escritórios de contabilidade e escritórios de advocacia, salões de beleza e pequenas lojas de departamento - o presidente ou CEO pode facilmente fornecer informações e orientação aos subordinados, permitindo que as decisões sejam tomadas rapidamente.

As estruturas de linhas, por natureza, são bastante informais e envolvem poucos departamentos, tornando as organizações altamente descentralizadas. Os funcionários geralmente estão em uma base de primeiro nome com o presidente, que geralmente está disponível durante todo o dia para responder a perguntas e responder a situações à medida que elas surgem.

É comum ver o presidente ou CEO trabalhando ao lado dos subordinados. Como o presidente é frequentemente responsável por usar muitos “chapéus” e por ser responsável por muitas atividades, ele ou ela não pode ser um especialista em todas as áreas.

Estrutura da Linha e do Pessoal:

Embora a estrutura de linha não seja apropriada para empresas maiores, a estrutura de linha e pessoal é aplicável porque ajuda a identificar um conjunto de diretrizes para as pessoas diretamente envolvidas na conclusão do trabalho da organização. Esse tipo de estrutura combina o fluxo de informações da estrutura da linha com os departamentos da equipe que prestam serviços de manutenção, aconselhamento e suporte.

Os departamentos de linha estão envolvidos na tomada de decisões sobre o funcionamento da organização, enquanto as áreas de pessoal fornecem suporte especializado. A estrutura organizacional de linha e equipe “é necessária para fornecer assistência funcional e especializada a todos os gerentes, para garantir verificações e balanços adequados e manter a responsabilidade pelos resultados finais”.

Um exemplo de departamento de linha pode ser o departamento de produção, porque é diretamente responsável pela produção do produto. Um departamento da equipe, por outro lado, tem funcionários que aconselham e auxiliam - certificando-se de que o produto seja anunciado ou que o computador dos representantes de atendimento ao cliente esteja funcionando. Com base na organização geral da empresa, as estruturas de linha e equipe geralmente têm uma cadeia de comando centralizada.

Os gerentes de linha e equipe têm autoridade direta sobre seus subordinados, mas os gerentes de equipe não têm autoridade sobre os gerentes de linha e seus subordinados. Como há mais camadas e, presumivelmente, mais diretrizes a serem seguidas nesse tipo de organização, o processo de tomada de decisão é mais lento do que em uma organização de linha. A estrutura organizacional de linha e equipe é geralmente mais formal por natureza e possui muitos departamentos.

Estrutura matriz:

Uma variação da estrutura organizacional de linha e equipe é a estrutura da matriz. No local de trabalho de hoje, os funcionários são contratados em um departamento funcional (um departamento que executa um tipo específico de trabalho, como marketing, finanças, contabilidade e recursos humanos), mas podem se encontrar trabalhando em projetos gerenciados por membros de outro departamento.

Organizações organizadas de acordo com o projeto são referidas como organizações matriciais. As organizações matriciais combinam relações de autoridade verticais (onde os funcionários se reportam ao seu gerente funcional) e relações de trabalho horizontais ou diagonais (em que os funcionários relatam ao supervisor do projeto a duração do projeto).

“Os trabalhadores são responsáveis ​​perante dois supervisores - um gerente funcional no departamento onde o funcionário trabalha regularmente e um gerente de projeto especial que usa os serviços do funcionário por um período de tempo variável”.

Como os funcionários se reportam a dois gerentes separados, esse tipo de estrutura organizacional é difícil de gerenciar, especialmente por causa de funções conflitantes e autoridade compartilhada. O tempo dos funcionários é dividido entre departamentos e eles podem ficar facilmente frustrados se cada gerente precisar de esforços extras para concluir projetos em prazos semelhantes.

Como a estrutura da matriz é usada com frequência em organizações que usam a configuração de linha e equipe, ela também é bastante centralizada. No entanto, a cadeia de comando é diferente, pois um funcionário pode se reportar a um ou mais gerentes, mas um gerente geralmente tem mais autoridade sobre o funcionário do que o (s) outro (s) gerente (s).

Dentro do projeto ou da unidade de equipe, a tomada de decisões pode ocorrer mais rapidamente do que em uma estrutura de linha e equipe, mas provavelmente não tão rapidamente quanto em uma estrutura de linha. Normalmente, a estrutura matricial é mais informal que as estruturas de linha e pessoal, mas não tão informal quanto as estruturas de linha.

Centralização:

Organizações com uma estrutura centralizada têm várias camadas de gerenciamento que controlam a empresa, mantendo um alto nível de autoridade, que é o poder de tomar decisões relativas às atividades de negócios. Com uma estrutura centralizada, os funcionários de linha e equipe têm autoridade limitada para realizar algo sem aprovação prévia.

Essa estrutura organizacional tende a se concentrar na gestão hierárquica, na qual os executivos no topo se comunicam informando aos gerentes intermediários, que então dizem aos gerentes de primeiro nível, que então informam à equipe o que fazer e como fazê-lo. Como essa estrutura organizacional tende a ser bastante burocrática, os funcionários têm pouca liberdade.

Organizações centralizadas são conhecidas por reduzir o espaço de controle - um número limitado de funcionários se reporta a um gerente, que então reporta ao próximo nível de gerenciamento, e assim por diante até o CEO.

Descentralização:

Como a criatividade individual pode ser sufocada e os custos de gerenciamento podem ser maiores em uma organização centralizada, muitas organizações continuam a se reduzir a uma estrutura mais descentralizada. A descentralização procura eliminar os níveis desnecessários de gerenciamento e colocar a autoridade nas mãos dos gerentes e funcionários de primeira linha, aumentando assim o leque de controle, com mais funcionários subordinados a um gerente. Como mais funcionários estão se reportando a um único gerente do que antes, os gerentes são forçados a delegar mais trabalho e a manter os funcionários mais responsáveis.

O downsizing também ajuda a mudar o fluxo de comunicação, de modo que a alta gerência ouve as preocupações e reclamações da equipe de maneira mais direta, e a administração tem uma abordagem mais prática.

A abordagem prática envolve menos burocracia, o que significa que há uma resposta mais rápida a situações que exigem atenção imediata. Essa estrutura também aproveita a comunicação de baixo para cima, com os problemas da equipe sendo abordados em tempo hábil.

A reestruturação geralmente ocorre no nível médio da administração. Como alguns gerentes de nível médio perderam seus empregos, foram demitidos ou simplesmente se aproveitaram dos pacotes de aposentadoria antecipada e rescisão, seus cargos foram eliminados, ajudando a reduzir salários desnecessários e aumentando o controle do empregado.

Muitos gerentes intermediários que permaneceram em suas “posições” atuais descobriram que seus cargos haviam mudado para coaches ou líderes de equipe, que permitiam a seus funcionários maior liberdade no preenchimento de suas responsabilidades de trabalho.

A cadeia de comando é o protocolo usado para comunicação dentro das organizações. Ele fornece uma imagem clara de quem se reporta a quem. Decisões rápidas podem ser tomadas em organizações descentralizadas, porque a aprovação geralmente só tem que vir do gerente um nível acima da pessoa que tomou a decisão. A cadeia de comando envolve funcionários de linha e equipe, onde o trabalho da equipe está completando o trabalho real e as funções da linha para supervisionar a equipe.

Departamentalização:

As organizações podem ser divididas em vários departamentos ou unidades com; indivíduos que se especializam em uma determinada área, como marketing, finanças, vendas e assim por diante. Ter cada unidade executando trabalhos especializados é conhecido como departamentalização.

A departamentalização é feita de acordo com cinco categorias principais:

(1) Produto, que exige que cada departamento seja responsável pelo produto que está sendo fabricado;

(2) geográfica, que divide a organização com base na localização de lojas e escritórios;

(3) cliente, que separa departamentos por tipo de cliente - por exemplo, empresas de livros didáticos que atendem a escolas secundárias e faculdades comunitárias;

(4) funcional, que divide departamentos em áreas de especialidade; e

(5) Processo, que cria departamentos responsáveis ​​por várias etapas no processo de produção.