Teorias da Motivação: Top 8 Teorias da Motivação - Explained!

Algumas das mais importantes teorias da motivação são as seguintes: 1. Teoria da Hierarquia Necessária de Maslow 2. Teoria da Higiene da Motivação de Herzberg 3. Teoria das Necessidades de McClelland 4. Teoria da Participação de McGregor 5. Teoria de Urwick Z 6. Teoria de Argyris 7. Teoria da Expectativa de Vroom Teoria da Esperança de Porter e Lawler.

Desde o início, quando as organizações humanas foram estabelecidas, vários pensadores tentaram descobrir a resposta para o que motiva as pessoas a trabalhar. Diferentes abordagens aplicadas por eles resultaram em várias teorias sobre motivação.

Estes são discutidos em breve nessa ordem.

1. Teoria da Hierarquia Necessária de Maslow:

É provavelmente seguro afirmar que a teoria da motivação mais conhecida é a teoria da hierarquia de Maslow. A teoria de Maslow baseia-se nas necessidades humanas. Baseando-se principalmente em sua experiência clínica, ele classificou todas as necessidades humanas de uma maneira hierárquica da ordem mais baixa para a mais alta.

Em essência, ele acreditava que, uma vez satisfeito um determinado nível de necessidade, não mais serve para motivar o homem. Então, o próximo nível mais alto de necessidade tem que ser ativado para motivar o homem. Maslow identificou cinco níveis em sua hierarquia de necessidades, como mostra a figura 17.2.

Estes agora são discutidos um por um:

1. Necessidades Fisiológicas:

Essas necessidades são básicas para a vida humana e, portanto, incluem alimentos, roupas, abrigo, ar, água e necessidades da vida. Essas necessidades estão relacionadas à sobrevivência e manutenção da vida humana. Eles exercem uma tremenda influência no comportamento humano. Essas necessidades devem ser satisfeitas primeiro, pelo menos em parte, antes que surjam necessidades de nível mais alto. Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, elas não mais motivam o homem.

2. Necessidades de segurança:

Depois de satisfazer as necessidades fisiológicas, as necessidades seguintes são chamadas de necessidades de segurança. Essas necessidades encontram expressão em tais desejos como segurança econômica e proteção contra perigos físicos. Atender a essas necessidades exige mais dinheiro e, portanto, o indivíduo é solicitado a trabalhar mais. Como as necessidades fisiológicas, elas se tornam inativas quando estão satisfeitas.

3. Necessidades Sociais:

O homem é um ser social. Ele está, portanto, interessado em interação social, companheirismo, pertença, etc. É essa socialização e pertença por que os indivíduos preferem trabalhar em grupos e especialmente pessoas mais velhas vão trabalhar.

4. Estimado Necessidades:

Essas necessidades referem-se à autoestima e ao autorrespeito. Incluem tais necessidades que indicam autoconfiança, realização, competência, conhecimento e independência. O cumprimento das necessidades de estima leva à autoconfiança, força e capacidade de ser útil na organização. No entanto, a incapacidade de satisfazer essas necessidades resulta em sentimentos de inferioridade, fraqueza e desamparo.

5. Necessidades de auto-atualização:

Este nível representa o culminar de todas as necessidades inferiores, intermediárias e superiores dos seres humanos. Em outras palavras, a etapa final sob o modelo de hierarquia de necessidades é a necessidade de autoatualização. Isso se refere ao cumprimento.

O termo auto-realização foi cunhado por Kurt Goldstein e significa tornar-se atualizado naquilo em que alguém é potencialmente bom. Com efeito, a auto-realização é a motivação da pessoa para transformar a percepção do eu em realidade.

Segundo Maslow, as necessidades humanas seguem uma seqüência definida de dominação. A segunda necessidade não surge até que a primeira esteja razoavelmente satisfeita, e a terceira necessidade não apareça até que as duas primeiras necessidades sejam razoavelmente satisfeitas e continue. O outro lado da hierarquia de necessidades é que as necessidades humanas são ilimitadas. No entanto, a teoria da hierarquia de Maslow não é isenta de seus detratores.

As principais críticas da teoria incluem o seguinte:

1. As necessidades podem ou não seguir uma ordem hierárquica definida. Por assim dizer, pode haver sobreposição na hierarquia das necessidades. Por exemplo, mesmo que a necessidade de segurança não seja satisfeita, a necessidade social pode emergir.

2. O modelo de prioridade de necessidade pode não se aplicar em todos os momentos em todos os lugares.

3. Pesquisas mostram que o comportamento do homem a qualquer momento é principalmente guiado pela multiplicidade de comportamento. Portanto, a preposição de Maslow de que uma necessidade é satisfeita de uma só vez é também de validade duvidosa.

4. No caso de algumas pessoas, o nível de motivação pode ser permanentemente mais baixo. Por exemplo, uma pessoa que sofre de desemprego crônico pode permanecer satisfeita pelo resto de sua vida se puder obter comida suficiente.

Não obstante, a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow recebeu amplo reconhecimento, particularmente entre os gestores praticantes. Isso pode ser atribuído à lógica intuitiva da teoria e fácil de entender. Um pesquisador chegou à conclusão de que teorias intuitivamente fortes são difíceis de serem eliminadas ”.

2. Teoria da Higiene Motivacional de Herzberg:

O psicólogo Frederick Herzberg ampliou o trabalho de Maslow e adotou uma nova teoria da motivação, popularmente conhecida como Teoria da Higiene Motivacional (Dois Fatores) de Herzberg. Herzberg conduziu um estudo motivacional amplamente divulgado sobre 200 contadores e engenheiros empregados por empresas na região oeste da Pensilvânia.

Ele pediu a essas pessoas para descrever dois incidentes importantes em seus trabalhos:

(1) Quando você se sentiu particularmente bem com seu trabalho e

(2) Quando você se sentiu excepcionalmente mal com o seu trabalho? Ele usou o método de incidentes críticos para obter dados.

As respostas quando analisadas foram encontradas bastante interessantes e bastante consistentes. As respostas que os entrevistados deram quando se sentiram bem com seus trabalhos foram significativamente diferentes das respostas dadas quando se sentiram mal. Os bons sentimentos relatados foram geralmente associados à satisfação no trabalho, enquanto os sentimentos ruins com a insatisfação no trabalho. Herzberg rotulado o trabalho satisfaz motivadores, e ele chamou de insatisfação de trabalho fatores de higiene ou manutenção. Juntos, os motivadores e fatores de higiene tornaram-se conhecidos como a teoria de motivação de dois fatores de Herzberg.

Os fatores motivacionais e de higiene de Herzberg foram mostrados na Tabela 17.1.

Segundo Herzberg, o oposto da satisfação não é insatisfação. A razão subjacente, diz ele, é que a remoção de características insatisfatórias de um trabalho não necessariamente torna o trabalho satisfatório. Ele acredita na existência de um continuum dual. O oposto de 'satisfação' é 'sem satisfação' e o oposto de 'insatisfação' é 'não insatisfação'.

Segundo Herzberg, os motivadores de hoje são a higiene de amanhã, porque os últimos param de influenciar o comportamento das pessoas quando as recebem. Assim, a higiene de alguém pode ser o motivador do outro.

No entanto, o modelo de Herzberg é rotulado com a seguinte crítica também:

1. As pessoas geralmente tendem a tomar crédito quando as coisas correm bem. Eles culpam o fracasso no ambiente externo.

2. A teoria basicamente explica a satisfação no trabalho, não a motivação.

3. Mesmo a satisfação no trabalho não é medida em uma base global. Não é improvável que uma pessoa possa não gostar de parte de seu trabalho, ainda acha o trabalho aceitável.

4. Essa teoria negligencia a variável situacional para motivar um indivíduo.

Por causa de sua natureza onipresente, o salário geralmente aparece como um motivador, bem como hygine.

Independentemente das críticas, a "teoria da motivação de dois fatores" de Herzberg tem sido amplamente lida e alguns gerentes parecem não ser a favor de suas recomendações. O principal uso de suas recomendações está no planejamento e controle do trabalho dos funcionários.

3. Teoria das Necessidades de McClelland:

Outra teoria de motivação baseada na necessidade, bem conhecida, em oposição à hierarquia de necessidades de satisfação-insatisfação, é a teoria desenvolvida por McClelland e seus associados. McClelland desenvolveu sua teoria com base na longa lista desenvolvida de Henry Murray de motivos e necessidades manifestas usadas em seus primeiros estudos de personalidade. A teoria da necessidade de McClelland está intimamente associada à teoria da aprendizagem, porque ele acredita que as necessidades são aprendidas ou adquiridas pelos tipos de eventos que as pessoas experimentaram em seu ambiente e cultura.

Ele descobriu que as pessoas que adquirem uma determinada necessidade se comportam de maneira diferente daquelas que não têm. Sua teoria se concentra nas três necessidades de Murray; realização, poder e afiliação. Na literatura, essas três necessidades são abreviadas “n Ach”, “n Pow” e “n Aff”, respectivamente.

Eles estão definidos da seguinte forma:

Necessidade de realização:

Este é o caminho para o excel, para alcançar em relação a um conjunto de padrões, e para se esforçar para ter sucesso. Em outras palavras, a necessidade de realização é um comportamento voltado para a competição com um padrão de excelência. McClelland descobriu que as pessoas com grande necessidade de realização têm um desempenho melhor do que aquelas com uma necessidade moderada ou baixa de realização, e notaram diferenças regionais / nacionais na motivação para o sucesso.

Através de sua pesquisa, McClelland identificou as seguintes três características de empreendedores de alta necessidade:

1. Os empreendedores de alta necessidade têm um forte desejo de assumir responsabilidade pessoal pela execução de uma tarefa para encontrar uma solução para um problema.

2. Os empreendedores de alta necessidade tendem a definir metas moderadamente difíceis e assumir riscos calculados.

3. Os empreendedores de alta necessidade têm um forte desejo de feedback de desempenho.

Necessidade de poder:

A necessidade de poder está preocupada em causar impacto nos outros, o desejo de influenciar os outros, o desejo de mudar as pessoas e o desejo de fazer a diferença na vida. Pessoas com grande necessidade de poder são pessoas que gostam de estar no controle de pessoas e eventos. Isso resulta em satisfação final para o homem.

As pessoas que têm grande necessidade de poder são caracterizadas por:

1. Um desejo de influenciar e direcionar outra pessoa.

2. O desejo de exercer controle sobre os outros.

3. Uma preocupação em manter relações de líder-seguidor.

Necessidade de Afiliação:

A necessidade de afiliação é definida como um desejo de estabelecer e manter relações amigáveis ​​e calorosas com outras pessoas ”. A necessidade de afiliação, em muitos aspectos, é semelhante às necessidades sociais de Maslow.

As pessoas com grande necessidade de afiliação possuem estas características:

1. Eles têm um forte desejo de aceitação e aprovação dos outros.

2. Eles tendem a se conformar aos desejos das pessoas cuja amizade e companheirismo eles valorizam.

3. Eles valorizam os sentimentos dos outros.

A Figura 17.2 é um gráfico resumido das três teorias da motivação que acabamos de discutir. O gráfico mostra a relação paralela entre as necessidades de cada uma das teorias. Maslow refere-se a necessidades de ordem superior-inferior, enquanto Herzberg refere-se a fatores de motivação e higiene.

4. Teoria da participação de McGregor:

Douglas McGregor formulou duas visões distintas do ser humano com base na participação dos trabalhadores. O primeiro basicamente negativo, chamado Teoria X, e o outro basicamente positivo, intitulado Teoria Y.

A teoria X é baseada nas seguintes suposições:

1. As pessoas são por natureza indolentes. Ou seja, eles gostam de trabalhar o mínimo possível.

2. As pessoas carecem de ambição, não gostam de responsabilidade e preferem ser dirigidas por outros.

3. As pessoas são inerentemente autocentradas e indiferentes às necessidades e objetivos organizacionais.

4. As pessoas geralmente são crédulas e não muito afiadas e brilhantes.

Pelo contrário, a teoria Y assume que:

1. As pessoas não são por natureza passivas ou resistentes aos objetivos organizacionais.

2. Eles querem assumir a responsabilidade.

3. Eles querem que sua organização seja bem-sucedida.

4. As pessoas são capazes de direcionar seu próprio comportamento.

5. Eles precisam de conquistas.

O que McGregor tentou dramatizar através de sua teoria X e Y é delinear os extremos para desenhar a cerca na qual o homem da organização costuma se comportar. Permanece o fato de que nenhum homem organizacional pertenceria, de fato, à teoria X ou à teoria Y. Na realidade, ele compartilha os traços de ambos. O que realmente acontece é que o homem oscila de um conjunto ou propriedades para outro com mudanças em seu humor e motivos para mudar o ambiente.

5. Teoria de Urwick Z:

Muito depois das proposições das teorias X e Y de McGregor, os três teóricos Urwick, Rangnekar e Ouchi - propuseram a terceira teoria como teoria Z.

As duas proposições da teoria de Urwicks são:

(i) Cada indivíduo deve conhecer os objetivos organizacionais com precisão e a quantidade de contribuição através de seus esforços em direção a esses objetivos.

(ii) Cada indivíduo deve também saber que a relação dos objetivos organizacionais satisfará suas necessidades positivamente.

Na visão de Urwick, os dois acima deixam as pessoas prontas para se comportarem de maneira positiva para atingir metas organizacionais e individuais.

No entanto, a Teoria Z de Ouchi atraiu muita atenção dos profissionais de gestão, bem como dos pesquisadores. Deve notar-se que Z não significa nada, é apenas o último alfabeto da língua inglesa.

A teoria Z baseia-se nos seguintes quatro postulados:

1. Forte vínculo entre a organização e os funcionários

2. Participação e Envolvimento do Empregado

3. Nenhuma estrutura formal da organização

4. Desenvolvimento de Recursos Humanos

A Teoria Z de Ouchi representa a adoção de práticas de gestão japonesas (tomada de decisão em grupo, coesão social, segurança no emprego, preocupação holística para com os empregados, etc.) pelas empresas americanas. Na Índia, Maruti-Suzuki, Hero-Honda, etc., aplicam os postulados da teoria Z.

6. Teoria de Argyris:

Argyris desenvolveu sua teoria da motivação baseada na proposição de como as práticas gerenciais afetam o comportamento e o crescimento do indivíduo. Em sua opinião, as sete mudanças que ocorrem em uma personalidade individual o tornam maduro. Em outras palavras, a personalidade do indivíduo se desenvolve

Argyris considera que a imaturidade existe nos indivíduos principalmente por causa do ambiente organizacional e das práticas de gerenciamento, como especialização de tarefas, cadeia de comando, unidade de direção e extensão de gerenciamento. Para tornar os indivíduos maduros, ele propõe uma mudança gradual da estrutura organizacional piramidal existente para o sistema humanista; do sistema de gestão existente à gestão mais flexível e participativa.

Ele afirma que tal situação satisfará não apenas suas necessidades fisiológicas e de segurança, mas também as motivará a se preparar para fazer mais uso de suas necessidades fisiológicas e de segurança. Mas também irá motivá-los a se preparar para fazer mais uso de seu potencial na realização dos objetivos organizacionais.

7. Teoria da Expectativa de Vroom:

Uma das explicações de motivação mais amplamente aceitas é oferecida por Victor Vroom em sua Teoria da Expectativa ”. É uma teoria do processo cognitivo da motivação. A teoria baseia-se nas noções básicas de que as pessoas serão motivadas a exercer um alto nível de esforço quando acreditam que existem relações entre o esforço que enviam, o desempenho que alcançam e os resultados / recompensas que recebem.

As relações entre noções de esforço, desempenho e recompensa são mostradas na Figura 17.3.

Assim, os principais constructos na teoria da expectativa da motivação são:

1. Valência:

Valence, de acordo com Vroom, significa o valor ou força que se coloca em um determinado resultado ou recompensa.

2. Expectativa:

Relaciona esforços ao desempenho.

3. Instrumentalidade:

Por instrumentalidade, Vroom significa, a crença de que o desempenho está relacionado a recompensas.

Assim, a motivação de Vroom também pode ser expressa na forma de uma equação como segue: Motivação = Valência x Expectativa x Instrumentalidade

Sendo o modelo de natureza multiplicativa, todas as três variáveis ​​devem ter valores positivos altos para implicar uma escolha de desempenho motivada. Se qualquer uma das variáveis ​​se aproximar do nível zero, a possibilidade do desempenho tão motivado também atinge o nível zero.

No entanto, a teoria da expectativa de Vroom tem seus críticos. Os mais importantes são:

1. Críticos como Porter e Lawler lembravam-no como uma teoria do hedonismo cognitivo que propõe que o indivíduo escolhe cognitivamente o curso de ação que leva ao maior grau de prazer ou ao menor grau de dor.

2. A suposição de que as pessoas são racionais e calculistas torna a teoria idealista.

3. A teoria da expectativa não descreve diferenças individuais e situacionais.

Mas a valência ou valor que as pessoas atribuem a várias recompensas varia. Por exemplo, um funcionário prefere salário a benefícios, enquanto outro prefere apenas o contrário. A valência para a mesma recompensa varia de situação para situação.

Apesar de todos esses críticos, o maior ponto da minha teoria da expectativa é que ela explica por que um segmento significativo da força de trabalho exerce baixos níveis de esforços na execução de responsabilidades de trabalho.

8. Teoria da Expectativa de Porter e Lawler:

De fato, a teoria de Porter e Lawler é uma melhoria em relação à teoria da expectativa de Vroom. Eles postulam que a motivação não é igual a satisfação ou desempenho. O modelo sugerido por eles encontra algumas das suposições tradicionais simplistas feitas sobre a relação positiva entre satisfação e desempenho. Eles propuseram um modelo multivariado para explicar a complexa relação existente entre satisfação e desempenho.

Qual é o ponto principal no modelo de Porter e Lawler é que o esforço ou motivação não leva diretamente ao desempenho. Está intacto, mediado por habilidades e traços e por percepções de papéis. Em última análise, o desempenho leva à satisfação. O mesmo é descrito na seguinte figura 17.4.

Existem três elementos principais neste modelo. Vamos discutir brevemente estes um por um.

Esforço:

O esforço refere-se à quantidade de energia que um empregado exerce em uma determinada tarefa. Quanto esforço um empregado colocará em uma tarefa é determinado por dois fatores-

(i) Valor da recompensa e

(ii) Percepção da probabilidade do esforço-recompensa.

Atuação:

O esforço de alguém leva ao seu desempenho. Ambos podem ser iguais ou não. No entanto, a quantidade de desempenho é determinada pela quantidade de trabalho e pela capacidade e percepção de papel do empregado. Assim, se um empregado possui menos habilidade e / ou faz uma percepção errada do papel, seu desempenho pode ser baixo, apesar de ele colocar grandes esforços.

Satisfação:

O desempenho leva à satisfação. O nível de satisfação depende da quantidade de recompensas alcançadas. Se a quantidade de recompensas reais atingir ou exceder as recompensas equitativas percebidas, o empregado ficará satisfeito. No país, se as recompensas reais ficarem aquém das percebidas, ele / ela ficará insatisfeito.

As recompensas podem ser de dois tipos - recompensas intrínsecas e extrínsecas. Exemplos de recompensas intrínsecas são tais como senso de realização e auto-realização. No que diz respeito às recompensas extrínsecas, estas podem incluir condições de trabalho e status. Um bom grau de apoio à pesquisa é que as recompensas intrínsecas são muito mais propensas a produzir atitudes sobre satisfação relacionadas ao desempenho.

Não há como negar o fato de que o modelo de motivação proposto por Porter e Lawler é bastante complexo do que outros modelos de motivação. Na verdade, a motivação em si não é uma simples relação causa-efeito, e sim um fenômeno complexo. Porter e Lawler tentaram medir variáveis ​​como os valores de possíveis recompensas, a percepção das probabilidades de recompensas pelo esforço e as percepções do papel na obtenção de satisfação.

Eles recomendaram que os gerentes reavaliassem cuidadosamente seu sistema e estrutura de recompensas. O esforço-desempenho-recompensa-satisfação deve ser integrado a todo o sistema de gerenciamento de homens na organização.