Estratégias de Entrada no Mercado - Explicadas!

Quando a decisão é tomada para entrar em um novo mercado de produtos, a estratégia de entrada se torna crítica. A Tabela 8.9 resume sete estratégias alternativas e suas vantagens e desvantagens. As rotas de entrada mais comuns são o desenvolvimento interno e a aquisição.

Desenvolver um novo negócio internamente significa que o conceito, a estratégia e a equipe podem ser criados sem as limitações, responsabilidades ou custos de aquisição representados por um negócio adquirido existente. Veja como a Debenhams está trazendo novas experiências de compra no ambiente indiano através de JVs (Figura 8.23).

Veja como a economia do conhecimento está se desenvolvendo com Panchshil Developers, designers e arquitetos de edifícios de aço e parques tecnológicos de classe mundial. Sua última campanha publicitária lista as empresas para as quais o nome que construíram em Bangalore (Figura 8.24).

A. Joint ventures:

Quando um investidor estrangeiro se junta a um investidor local para iniciar um negócio local ou um setor no qual compartilham a propriedade e o controle conjunto, os aspectos são chamados de joint venture. Em outras palavras, uma joint venture é uma parceria tendo duas - técnica e emocional.

No lado técnico, os parceiros compartilham contribuições, lucros e assim por diante. No lado emocional, há um sentimento de esforço cooperativo. Uma joint venture pode ser estabelecida no país de origem ou em um país estrangeiro. Existem várias maneiras pelas quais as joint ventures podem ser iniciadas.

1. Um novo negócio ou indústria pode ser criado.

2. A empresa estrangeira pode investir em uma empresa local existente.

3. Uma empresa local pode adquirir interesse em uma operação existente da empresa estrangeira.

A tendência emergente de liberalização global, bem como o processo de reforma na Índia, alterou drasticamente o ambiente de negócios das empresas domésticas. As economias nacionais estão se tornando cada vez mais interdependentes e integradas, mesmo quando a economia e os negócios mundiais estão se tornando cada vez mais globalizados.

O comércio internacional está crescendo mais rápido do que a produção mundial e os investimentos em portfólio internacional e a negociação de ações também aumentaram. Isso abriu novos caminhos para as empresas indianas investirem globalmente e, como resultado, 66 subsidiárias integrais foram estabelecidas em 18 países com uma participação acionária de Rs73.84 crore.

Enquanto a Índia entra no décimo sétimo ano de reformas econômicas, algumas coisas estão se tornando claras. Globalização, Liberalização e Privatização (GLIP) constituem os três pilares da estrutura econômica indiana. O novo ambiente facilita as fusões e aquisições, a diversificação é impulsionada pelo mercado, as multinacionais adquirem participação acionária majoritária em suas empresas e joint ventures indianas.

1. Avaliação de joint ventures:

Uma joint venture é apropriada somente quando:

(i) Uma empresa carece de recursos para expandir suas operações internacionais.

(ii) Uma empresa quer entrar em um mercado no exterior, onde atividades de propriedade total são proibidas.

(iii) Uma empresa quer utilizar a posição de mercado ou a habilidade de gestão do parceiro local ou mão-de-obra barata ou matérias-primas disponíveis a preço mais barato.

(iv) O controle completo sobre o projeto não é necessário para o sucesso do empreendimento, o controle parcial pode ser suficiente.

2. Problemas enfrentados pelos empreendimentos indianos no exterior:

Algumas das joint ventures de empresas indianas falharam devido às seguintes razões:

(i) Incapacidade de avaliar as perspectivas de mercado

(ii) Não selecionar os parceiros certos

(iii) Retirada subsequente dos parceiros locais e não aprovação da tecnologia procurada pelos parceiros indianos

iv) Concorrência implacável dos preços

(v) O ajuste no ambiente de marketing é muito difícil

(vi) Mau gerenciamento de projetos

(vii) Pobre controle operacional e falta de comprometimento e abordagem profissional na gestão da organização

B. Fusões e aquisições :

Fusões e Aquisições (M & A) é uma área em que todas as empresas estão agora interessadas, devido ao lucro adicional e à expansão de sua área de atuação. Uma empresa interessada em M & A procura boa compatibilidade e complementaridade na organização.

Se eles acham que vale a pena investir em que pagariam qualquer custo para adquirir esse negócio. Recursos humanos também desempenham um papel vital em fusões e aquisições. O impressionante crescimento de 154, 7% no ano de 2007 mostra quão dinâmica e próspera é a saúde corporativa da Índia (Tabela 8.10).

1. Os principais motivos para M & A na Índia são os seguintes:

(i) Crescimento, isto é, crescimento que é "instantâneo" em oposição ao crescimento orgânico. (A estratégia da Sun Pharma tem sido crescer através de fusões e aquisições).

(ii) Aumento da participação de mercado, além do aumento de vendas e lucros, melhora a posição de negociação da empresa em relação a seus revendedores, fornecedores e consumidores. (HLL fusão com a TOMCO é um caso em questão).

(iii) Aquisição de uma competência ou capacidade (como uma boa rede de distribuição ou uma equipe de P & D). (ICICI fundiu-se com a ITC Classic para obter sua rede de varejo e base de depositantes).

(iv) Entrada em novos mercados / segmentos de produtos (a Ranbaxy queria ingressar nos setores terapêutico e dermatológico, em que as categorias Cross lands tinham marcas de sucesso.)

(v) Entrada no mercado indiano (para obter acesso a instalações de produção / rede de distribuição, requisitos regulatórios, etc.).

(vi) Acesso a fundos: A empresa-alvo pode estar sentada em uma pilha de fundos, que pode não ser necessária imediatamente (a TDPL se fundiu à Sun Pharma, uma vez que não dispunha dos fundos para lançar novos produtos).

(vii) Benefícios fiscais: a L & T adotou essa estratégia para mudar seus SBUs e finalmente seu nome para Ultratech.

2. Fatores que afetam as fusões e aquisições:

Alguns dos fatores que afetam a atividade de reestruturação de um setor parecem ser:

(i) Excesso de capacidade na indústria medida como a lacuna entre capacidade e demanda pelo produto.

(ii) Fragmentação medida pelos quatro índices de concentração da empresa e pelo número de participantes no setor.

(iii) Baixa rentabilidade medida pelo retorno sobre o patrimônio predominante no setor.

(iv) Recessão ou redução da demanda na indústria, medida pelo crescimento nas vendas em comparação com a CAGR nos últimos cinco anos.

(v) Estágio no ciclo de vida do produto medido como o crescimento médio das vendas por um período de quatro anos.

(vi) Outros fatores como a entrada de jogadores estrangeiros, que podem preferir fazer o percurso da JV.

Além disso, pode haver fatores específicos de um setor que podem torná-lo propenso à estruturação. Por exemplo, a desregulamentação da indústria açucareira leva à reestruturação da indústria no país.

C. Alianças estratégicas:

As alianças estratégicas, uma manifestação de estratégias cooperativas interorganizacionais, implicam o agrupamento de habilidades e recursos pelos parceiros da aliança, a fim de alcançar um ou mais objetivos vinculados aos objetivos estratégicos das empresas cooperantes. Parkhe define alianças estratégicas como "arranjos cooperativos inter-empresariais relativamente duradouros", envolvendo fluxos e vínculos que usam recursos e / ou estruturas de governança de organizações autônomas, para a realização de metas individuais ligadas à missão corporativa de cada empresa patrocinadora. Morgan e Hunt identificaram até 10 formas distintas de relações intra e interorganizacionais pertinentes ao estudo do marketing de relacionamento.

uma. Parceria de comprador com (a) clientes intermediários e (b) clientes finais.

b. Parcerias de fornecedores com (a) fornecedores de mercadorias e (b) fornecedores de serviços.

c. Parcerias laterais com (a) concorrentes, (b) organizações sem fins lucrativos e (c) governo.

d. Parcerias internas entre (a) as várias unidades de negócios, (b) departamentos funcionais e (c) funcionários da empresa.

1. Formando alianças estratégicas: motivos subjacentes:

Com base na conceituação da Ansoff das principais alternativas de crescimento disponíveis para uma empresa, os motivos subjacentes à entrada de uma empresa em alianças estratégicas podem ser amplamente caracterizados como tentativas de capitalizar oportunidades de vendas e / ou crescimento de lucros fazendo o seguinte:

(i) Promover suas ofertas de produtos atuais em seus mercados atendidos atuais

(ii) Desenvolvimento de novos mercados para seus produtos atuais

(iii) Desenvolvimento de novos produtos para seus atuais mercados atendidos

(iv) Inserção em novos domínios do mercado do produto que estão relacionados ou não relacionados com o seu domínio atual de mercado do produto

Uma joint venture com uma empresa local pode reduzir os riscos operacionais e de investimento associados a operações estrangeiras, fornecendo capital e expertise local em marketing e manufatura. A Toyota Kirloskar Limited é um exemplo típico de uma JV de sucesso na Índia, uma vez que a empresa mãe esperou dez anos para que o parceiro pagasse seus royalties.

O manejo conjunto pode ser difícil, no entanto, especialmente se a contribuição se tornar desigual ao longo do tempo, se os objetivos e estilos de manejo forem diferentes ou se não houver um parceiro dominante. Exportação e licenciamento são duas outras abordagens com baixo comprometimento.

D. Alianças de negócios:

Uma aliança de negócios é um relacionamento comercial formal e contínuo entre duas ou mais organizações independentes para atingir metas comuns. Esta definição engloba qualquer relação organizacional formalizada entre duas ou mais empresas para algum propósito acordado. Refere-se às relações externas de uma firma com outras firmas que são mais do que relações padrão de cliente-fornecedor ou de gestão de mão de obra e mais do que investimento de capital de risco ou outras relações com partes interessadas, mas ficam aquém de aquisições ou fusões definitivas. Propósito e partidos são, portanto, dimensões isomórficas de incerteza e confiança. Finalidade e festas são fáceis de medir, por isso vamos usá-las. Na seção anterior, definimos a aliança de negócios com as duas dimensões subjacentes do propósito e das partes.

Isso pode ser expresso notadamente como segue:

Aliança de negócios = f {propósito, festas}

As duas dimensões podem ser facilmente dicotomizadas para uma compreensão conceitual do tipo de aliança, suas propriedades e estruturas de governança. Também é possível exibir as dimensões na forma de vetores que representam o grau de propósito estratégico e o grau de rivalidade competitiva entre os parceiros da aliança.

Cada tipo de negócio (cartéis, cooperativas, alianças competitivas e empreendimentos colaborativos) provavelmente terá seu próprio conjunto exclusivo de consequências comportamentais, econômicas e gerenciais. Portanto, é possível usar esse perfil como referência para julgar o desempenho de uma aliança de negócios específica em cada categoria. A Tabela 8.11 lista dez benchmarks para cada aliança de negócios.

E. Selecionando a estratégia de entrada correta:

Robert e Berry sugerem que a seleção da estratégia de entrada correta depende do nível de familiaridade da empresa com o mercado de produtos a ser inserido. Eles definem familiaridade ao longo de duas dimensões, mercado e tecnologia ou serviço incorporados no produto. Um conjunto análogo de três níveis de familiaridade de tecnologias ou serviços incorporados no produto é apresentado (Tabela 8.12).

A empresa que considera as operações estrangeiras como um elemento integral de seu plano geral de crescimento estabelecerá um conjunto muito diferente de objetivos da empresa que considera as operações estrangeiras como uma mera extensão de suas metas domésticas. Uma equipe de pesquisadores identificou empresas comprometidas com o desenvolvimento de estratégias de marketing mundiais como geocêntricas, e firmas que consideram as operações estrangeiras como uma exportação de estratégias domésticas como etnocêntricas.

Para uma empresa geocêntrica, o objetivo principal é determinar se deve entrar em um mercado externo para identificar as necessidades do consumidor não satisfeitas e atendê-las. Mas barreiras, regulamentações políticas, diferenças nas práticas alfandegárias e comerciais complicam a alocação de recursos para operações estrangeiras.

Assim, as empresas multinacionais devem levar em conta as restrições ambientais ao avaliar as oportunidades estrangeiras. Os objetivos para estabelecer a entrada no mercado poderiam ser baseados em: tamanho mínimo do mercado, potencial de crescimento do mercado, barreiras tarifárias aceitáveis, controles de preços aceitáveis, padrões de produtos atingíveis e estabilidade política.

A administração deve avaliar os países com base nesses critérios e determinar se a entrada no mercado atenderia aos objetivos internacionais. Uma classificação ruim em qualquer critério pode significar uma decisão contra a entrada, mesmo que exista uma oportunidade para atender a um conjunto definido de necessidades do consumidor.

A empresa etnocêntrica poderia basear sua decisão na entrada no mercado mais em condições domésticas do que em mercados estrangeiros. Pode querer usar, por exemplo, excesso de capacidade para reduzir os custos unitários. A decisão de seleção de mercado pode concluir se a seleção de mercado concentrado, mercado-alvo, mercado diferenciado ou indiferenciado. O mercado-alvo pode ser conhecido como qualquer mercado para o qual o fabricante esteja disposto a entrar quando o mercado-alvo for decidido; O próximo passo na decisão de mercado é decidir o modo de entrada no mercado.

A seguir, os principais tipos de entrada no mercado:

O fabricante pode decidir entrar no mercado diretamente Ele pode abordar os consumidores com seu pessoal e infra-estrutura organizacional. Quando a marca é estabelecida, os fabricantes vão para ampla rede com grandes empresas.

Então, a exportação direta se torna fácil. A exportação direta também é possível através do estabelecimento de filiais de vendas ou subsidiárias em países estrangeiros que assumem os direitos exclusivos de distribuição de produtos no exterior. A exportação indireta chega aos consumidores através de intermediários, que podem ser nomeados e contatados pelo fabricante durante condições favoráveis.

A exportação indireta é mais adequada para uma pequena empresa, já que o tempo e a energia do fabricante são economizados, uma vez que ele está livre de problemas de transporte e outras atividades. O fabricante pode preferir nomear intermediários nos países clientes porque eles têm informações adequadas dos mercados estrangeiros e podem contatar diretamente os clientes e seus agentes. Como residem no país dos clientes, eles podem lidar com seus clientes de maneira eficaz. O fabricante é, portanto, beneficiado por sua ação, embora o custo seja alto.

Filiais e subsidiárias de fabricantes podem trabalhar em países estrangeiros. Eles podem comprar matérias-primas dos mercados estrangeiros e enviá-los para o fabricante, que após a fabricação envia os produtos de volta para suas filiais em diferentes países para distribuição aos consumidores.

A aliança estratégica é distinta de uma joint venture. Não há financiamento de uma nova empresa, nenhuma participação societária está envolvida e nenhuma nova entidade corporativa é formada como resultado da aliança. Os parceiros continuam a operar como empresas individuais.

A aliança pode ser formada entre empresas da mesma indústria ou membros de diferentes indústrias. Alianças de marketing são as mais comuns. Eles geralmente cobrem áreas como distribuição e promoção. Por exemplo, a IBM, a Apple e a Motorola se uniram em uma aliança estratégica para comercializar seus produtos globalmente.

Licenciamento é outra alternativa para entrar no mercado. O fabricante com tecnologia desenvolvida pode entrar nos mercados estrangeiros por meio de acordos de licenciamento. Em Hira, ele obtém licença e outros benefícios sem passar pelos problemas de produção, distribuição e concorrência de produtores estrangeiros.

Franchising é a forma mais popular de licenciamento em que o franqueador fornece sistemas e gerenciamento de pacotes padrão. A licença é beneficiada por várias vantagens do produto / marca, como conhecimento do mercado, fundos e envolvimento do pessoal, combinados com as informações locais fornecidas pela franquia e a perícia técnica e financeira do fabricante. As operações de franquia no varejo e no setor de restaurantes estão se desenvolvendo em todo o mundo; Por exemplo, McDonalds e Kentucky Fried Chicken têm restaurantes na Índia, Japão, Inglaterra, Canadá e México.