Estudo de caso sobre World Com
Este artigo fornece um estudo de caso sobre o World Com.
Introdução:
O Mississippi não era um dos estados mais ricos dos EUA e o fato de a WorldCom ter sido baseada no estado era uma fonte de orgulho para muitos dos habitantes de Mississippi. Enquanto a WorldCom estava crescendo com sucesso, fornecia emprego e uma fonte de riqueza para o estado.
Mas muitos que moravam no estado e muitos dos funcionários da WorldCom compraram ações da empresa e foram seriamente decepcionados quando o preço das ações caiu para sete centavos em julho de 2002. Isso comparado a um preço de US $ 62 três anos antes. Mas enquanto a WorldCom estava indo bem, há pouca dúvida de que ela contribuiu para o desenvolvimento econômico no Mississippi.
A WorldCom entrou com pedido de proteção contra falência no Capítulo 11 em julho de 2002. No mês de março anterior, a Comissão de Valores Mobiliários dos EUA iniciou uma investigação sobre irregularidades contábeis na empresa. Em 2002, a WorldCom havia admitido classificar erroneamente gastos substanciais de capital em períodos anteriores.
Em março de 2004, Bernie Ebbers, ex-CEO (Chief Executive Officer, CEO), foi acusado de fraude, conspiração e declarações falsas relacionadas às irregularidades contábeis que levaram ao colapso da WorldCom. Scott Sullivan, ex-diretor financeiro (CFO), já havia concordado em se declarar culpado de acusações semelhantes e testemunhar contra seu ex-chefe, Bernie Ebbers.
As conseqüências da falência foram severas para os acionistas, que perderam praticamente todos os seus investimentos e muitos funcionários perderam seus empregos. Os credores também perderam. No entanto, a empresa emergiu da falência em maio de 2004 e passou a se chamar MCI.
Os primeiros negócios de Bernie Ebbers:
Nascido em Edmonton, no Canadá, em 1941, Ebbers passou seus primeiros anos lá e se matriculou na Universidade de Alberta, mas saiu depois de um ano. Vários anos depois, matriculou-se no Mississippi College, nos Estados Unidos, e formou-se em 1967 em educação física. Mais tarde na vida, ele ficou grato pela educação que havia recebido no Mississippi College e foi muito generoso com isso em termos de apoio financeiro.
Ebbers se casou em 1968 e durante vários anos fez vários trabalhos, incluindo treinamento de basquete em uma escola local e trabalho em uma empresa de fabricação de roupas. Depois de alguns anos, ele deixou a fábrica de roupas para comprar um motel e um restaurante.
Em sua carreira inicial de negócios, Ebbers adquiriu a reputação de ser cuidadosa com as despesas de negócios e de ser hábil em fazer negócios. Ele comprou mais motéis e construiu com sucesso uma grande cadeia de hotéis, a Master Corporation. Seu modelo de negócios inicial baseava-se na teoria de que um motel poderia dobrar de valor após cinco anos e, nesse meio tempo, visar mostrar um lucro operacional razoável. Mas em 1983, outra oportunidade de negócio se apresentou.
Naquele ano, uma decisão do tribunal ordenou que a Bell System da AT & T permitisse a concorrência no mercado de telefonia de longa distância. A AT & T foi obrigada a alugar linhas telefônicas de longa distância para pequenas empresas regionais, que poderiam então vender a capacidade para outros usuários.
Ebbers se encontrou com alguns outros associados que concordaram em montar uma empresa revendendo serviços de telecomunicações em 1983. O nome da nova firma foi acordado como Serviços de Desconto de Longa Distância (LDDS). Ebbers foi um dos nove subscritores iniciais do capital, tendo 14, 5 por cento do capital social, mas ele optou por não se juntar ao conselho de administração original.
Mesmo naquela época, Ebbers não estava totalmente convencido das possibilidades de revender os serviços de telecomunicações com lucro e de criar uma empresa de sucesso com boas perspectivas de crescimento, mas foi persuadido por seus associados a participar do empreendimento.
Serviços de desconto de longa distância (LDDS) :
O LDDS iniciou suas operações em janeiro de 1984 com 200 clientes. Inicialmente, o LDDS não possuía conhecimentos técnicos suficientes nem o equipamento técnico adequado (como instalações de comutação) para conquistar empresas maiores e mais lucrativas.
Para aumentar a empresa, o LDDS precisava investir em equipamentos e pessoal técnico devidamente treinado, mas isso era caro e a empresa logo estava se debatendo financeiramente. No final de 1984, o LDDS acumulou dívidas de cerca de US $ 1, 5 milhão.
Ebbers provou ser um homem de negócios perspicaz na administração de sua rede de motel, foi decidido pelo conselho de LDDs que seria útil pedir a ele que assumisse o comando e, em 1985, Ebbers se tornou CEO. Dentro de alguns meses, Ebbers conseguiu transformar a empresa e transformá-la em um negócio lucrativo.
Nas reuniões de diretoria e de acionistas, Ebbers sempre conduzia as reuniões com uma oração, uma tradição que encantava especialmente os Mississippianos mais velhos, muitos dos quais haviam investido suas economias nas ações da WorldCom.
Eles não perceberam que Ebbers era conhecido por ficar acordado metade da noite com os colegas, mesmo antes das reuniões do conselho. Alguns mississippianos tinham um culto como a devoção a Ebbers e, obstinadamente, mantinham suas ações até que fosse praticamente inútil. A base cristã para a empresa estava lentamente se desgastando e também o comportamento de Ebbers.
Ebbers percebeu que as economias de escala eram cruciais para o sucesso do LDDS, especialmente devido à natureza altamente competitiva do setor. O LDDS, portanto, embarcou em um programa de expansão ambicioso, por meio de aquisições e fusões que durariam pelos próximos 15 anos.
Em um tempo relativamente curto, o LDDS, com Ebbers como CEO, cresceu muito rapidamente e, em 1988, as vendas foram de US $ 95 milhões. Para manter essa taxa de crescimento e a estratégia de expansão, Ebbers percebeu que a empresa teria de obter uma cotação no mercado de ações para obter acesso ao financiamento necessário. Uma oportunidade adequada se apresentou quando uma empresa listada na NASDAQ, a Advantage Companies Inc. (ACI) estava enfrentando falência e a LDDS a adquiriu em 1989.
Charles Cannada foi nomeado CFO do LDDS em 1989. Em 1992, Scott Sullivan tornou-se vice-presidente e tesoureiro assistente, reportando-se à Cannada e, em 1994, Sullivan foi promovido a CFO. Sullivan, que trabalhara na KPMG, era, de acordo com alguns relatos, um workaholic (trabalhador compulsivo) e costumava trabalhar 20 horas por dia. Embora Ebbers e Sullivan tivessem se dado muito bem juntos, Sullivan parecia irritar os gerentes de divisão.
O LDDS tornou-se cada vez mais agressivo em sua estratégia de aquisição e fusão. Embora ele fosse chefe de uma empresa de tecnologia, Ebbers foi o primeiro a admitir que ele não era um especialista técnico. E foi relatado que, enquanto CEO do LDDS e, mais tarde, da WorldCom, a Ebbers estava relutante em usar a Internet e preferiu enviar faxes manuscritos.
No entanto, parece claro que no final da década de 1980 ele entendeu a importância de instalar redes com grande largura de banda para transportar dados. Durante o início dos anos 90, os LDDS continuaram a crescer por meio de linhas de leasing de atacado e revenda a preços de varejo com descontos atraentes. Os LDDs continuaram a fazer aquisições em 1992 e 1993.
A empresa começou a se expandir para a Califórnia e o nordeste dos Estados Unidos, além da Europa, e estava procurando expandir-se para a América do Sul. Em 1995, o LDDS assumiu um dos seus principais fornecedores, o WilTel, levando à redução de custos e ganhos de sinergia. Em maio de 1995, o LDDS foi renomeado como WorldCom, o que enfatizou as ambiciosas intenções globais da empresa e da Ebbers.
A entrada da WorldCom no mercado da Internet foi consideravelmente ajudada pela compra da UUNET Technologies, liderada por John Sidgmore quando foi adquirida em 1996 pela MFS Communications Company. Em poucas semanas, a WorldCom assumiu a MFS e Sidgmore se juntou à WorldCom para liderar sua divisão de Internet. Em 1996, o Wall Street Journal classificou a WorldCom como a número um em termos de retorno para os acionistas na década anterior.
WorldCom assume a MCI :
Na Grã-Bretanha, o Telecommunications Act de 1996 desregulamentou amplamente o setor com a intenção de aumentar a concorrência e reduzir os preços para os consumidores. No entanto, o resultado mais óbvio da lei parecia ser uma onda de aquisições e fusões.
Em 1997, a British Telecom (BT) estava em processo de discutir uma aquisição da MCI. Naquela época, isso teria constituído o maior investimento estrangeiro em uma empresa dos EUA. Embora a BT e a MCI fossem cada vez maiores que a WorldCom, Sullivan argumentou que a aquisição da MCI pela WorldCom era viável. Na verdade, parecia que os ganhos de sinergia para a WorldCom poderiam ser muito grandes, de acordo com a rede de telecomunicações da própria WorldCom.
Naquela época, a aquisição da MCI pela WorldCom foi a maior aquisição da história, mas nos Estados Unidos essa era uma época de quase frenética atividade de fusões e aquisições e em poucos meses esse registro específico já havia sido superado.
Picos dos Preços das Ações da WorldCom:
Em seu auge, em 1999, a capitalização de mercado da WorldCom era de US $ 115 bilhões; foi a 14ª maior empresa dos Estados Unidos e a 24ª maior do mundo. A WorldCom e a MCI tinham duas culturas de negócios diferentes. Em 1999, a WorldCom iniciou conversas com a Sprint, uma grande provedora de telecomunicações nos EUA.
No entanto, foi nessa época que o crescimento da Internet começou a declinar e o setor de telecomunicações estava se tornando cada vez mais competitivo. A WorldCom achou difícil manter a margem de lucro obtida durante a maior parte dos anos 90. Embora os acionistas da WorldCom tenham concordado com a aquisição da Sprint em abril de 2000, os reguladores dos EUA e da Europa determinaram que tal fusão seria anticoncorrencial.
Empréstimos da WorldCom a Ebbers:
No final dos anos 90, os gastos pessoais de Ebbers estavam começando a subir. Em julho de 1998, ele comprou uma fazenda na Columbia Britânica por um valor estimado de US $ 66 milhões. Ele também adquiriu um iate. Em 1999, uma empresa privada na qual ele possuía uma participação de 65% pagava cerca de US $ 400 milhões por madeiras no Alabama, Mississippi e Tennessee.
Em 2002, soube-se que a WorldCom havia feito empréstimos a Ebbers no valor de US $ 341 milhões. Os juros pagos por Ebbers sobre esses empréstimos eram de cerca de 2, 16%, o que era mais baixo do que o custo para a WorldCom de realmente tomar o dinheiro emprestado. Então, por que o conselho da WorldCom deveria adotar uma política de empréstimos tão generosa para seu CEO?
Uma possível explicação era uma preocupação de que Ebbers pudesse ser forçado a vender grandes quantidades de suas participações na WorldCom para resolver seus problemas financeiros pessoais e isso poderia ter um impacto negativo no preço das ações da WorldCom: por que essa telecom financeiramente deficiente lhe dá um presente tão grande? ?
A posição de Ebbers como CEO estava se tornando insustentável. No início de abril de 2002, a WorldCom foi forçada a anunciar que 3.700 funcionários dos EUA seriam demitidos. No final de abril, Ebbers renunciou e Sidgmore foi nomeado vice-presidente, presidente e diretor executivo.
A Auditoria Interna:
Em 2001, os auditores internos começaram a encontrar problemas com a contabilidade de comissões de vendas da WorldCom. Em junho de 2001, um relatório para o conselho da WorldCom afirmou que o pagamento a maior em comissões de vendas havia totalizado US $ 930.000. Em março de 2002, auditor interno.
Cynthia Cooper relatou algumas transações contábeis duvidosas ao comitê de auditoria. Relacionava-se com despesas operacionais aparentemente ordinárias que haviam sido tratadas como investimento de capital. Ou seja, em vez de cancelar as despesas imediatamente na conta de lucros e perdas (reduzindo assim o lucro reportado), a WorldCom estava capitalizando alguns itens e registrando-os na conta de lucros e prejuízos durante um período muito mais longo. O comitê de auditoria não agiu com base nessas informações.
Isso se tornou uma questão crucial na WorldCom e um importante contribuinte para seu declínio no preço das ações. Se o comitê de auditoria e o conselho tivessem agido mais rapidamente, então a confiança nas contas da WorldCom poderia ter sido mantida.
Sullivan foi demitido como CFO em 24 de junho de 2002. Dois dias depois, foi informado que a WorldCom havia superestimado seu fluxo de caixa em mais de US $ 3, 8 bilhões durante os cinco trimestres anteriores, o que foi referido como "um dos maiores casos de falsificação de livros corporativos". ainda'.
WorldCom e Preço da Ação:
Como o preço das ações da WorldCom continuou a diminuir em 2002, tornou-se evidente que os funcionários da empresa foram particularmente afetados pelo sistema de opções de ações para funcionários. Por exemplo, muitos funcionários que queriam exercer suas opções e depois vender as ações se depararam com obstáculos.
Em 1997, a WorldCom concedeu à Salomon Smith Barney o direito exclusivo de administrar o plano de opção de compra de ações. Houve denúncias de reclamações dos funcionários de que os corretores da Salomon Smith Barney pressionavam os funcionários a exercer suas opções, mas mantinham as ações tomando empréstimos negociados pelo Salomon. Isso significava que os funcionários estavam em risco se as ações da WorldCom diminuíssem. Além disso, os corretores recebiam grandes honorários por recomendar essa estratégia.
Falência da WorldCom:
Em 26 de junho de 2002, a SEC acusou formalmente a empresa de fraudar investidores. É então em 21 de julho de 2002, a WorldCom pediu o Capítulo 11 de proteção contra falência. Havia preocupações de que, devido ao tamanho da falência, houvesse problemas na economia em geral e ramificações para bancos, fornecedores e outras empresas de telefonia.
No momento da falência, um número substancial de funcionários foi demitido e previa-se que os acionistas não receberiam nada por suas ações. Para os funcionários que também detinham ações da WorldCom, a falência foi um duplo golpe.
Em agosto de 2002, a WorldCom revelou que havia encontrado outras irregularidades contábeis de US $ 3, 3 bilhões e, em 10 de setembro de 2002, Sidgmore renunciou ao cargo de CEO da WorldCom.
No final de 2002, esperava-se que, com a nomeação de Capellas e uma nova equipe de gerenciamento, a WorldCom pudesse se restabelecer. A energia da empresa da falência em maio de 2004 e o nome 'WorldCom' já foram retirados em favor da MCI.
Houve várias nomeações de prestígio para o conselho, a fim de aumentar a credibilidade da empresa. Por exemplo, Nicholas Katzenbach (ex-presidente do Financial Accounting Standards Board) foi nomeado diretor. Embora a MCI estivesse reportando perdas até o final de 2004, havia expectativas de que a empresa tivesse uma chance razoável de operar com lucro.
WorldCom: Principais eventos:
1983 - LDDS (Long Distance Discount Services) criado
1985 - Bernie Ebbers nomeado diretor executivo da LDDS
1992-Scott Sullivan se junta ao LDDS
1994 - Scott Sullivan promovido a diretor financeiro
1995 - LDDS muda o nome para WorldCom
1998 - WorldCom conclui a aquisição da MCI
1999 - WorldCom começa a reclassificar algumas despesas operacionais como despesas de capital
2000 - Acionistas da WorldCom aprovam a aquisição da Sprint, mas reguladores fecham acordo
2001 - Auditores internos descobrem pagamentos indevidos em comissões de vendas
2002:
Março - Público descobre que a WorldCom emprestou 34 bilhões de libras à Ebbers
Abril - Ebbers renuncia ao cargo de CEO; Sidgmore assume
Junho - Cynthia Cooper reporta ao comitê de auditoria da WorldCom sobre contabilidade de despesas de capital (13 de junho); Sullivan é demitido como CFO (24 de junho); WorldCom relata fluxos de caixa superestimados em US $ 3, 8 bilhões (26 de junho)
Julho - Arquivos da WorldCom para falência (21 de julho); Lei Sarbanes-Oxley torna-se lei (30 de julho)
Agosto - WorldCom informa mais de 3, 3 bilhões de dólares em irregularidades contábeis
Setembro - Sidgmore renuncia ao cargo de CEO
Dezembro - juízes federais aprovam pacote de remuneração para novo CEO, Michael Capellas
2004:
Março - Sullivan se declara culpado de fraude e conspiração e concorda em testemunhar contra Ebbers, que enfrenta acusações similares
Maio - WorldCom emerge da falência e passa a se chamar MCI
Conclusão:
Portanto, a partir das informações apresentadas, entende-se que as irregularidades contábeis ocorreram nos sistemas de notificação e os controles internos permaneceram ineficazes na prevenção de novas ocorrências. Dos casos analisados acima, certos problemas podem ser levantados.
Por exemplo, Questões relativas à teoria dos Stakeholders e Governança Corporativa, ou seja, Stakeholders com Poder e v / s Stakeholders com pouco poder. Casos de Maxwell, Enron, WorldCom e assim por diante provaram que as ações antiéticas dos CEOs e CFOs levaram à falência das empresas e, portanto, os mais prejudicados foram os funcionários, credores, investidores e assim por diante.
