Processo de Planejamento Estratégico de Marketing - Explicado!

O processo de planejamento estratégico é um processo contínuo que começa com a Análise da Situação e termina com a Preparação do Plano Estratégico da Unidade de Negócios justaposto entre outros estágios lógicos: desenvolvimento da missão e objetivos, determinação da composição do negócio, análise estratégica das unidades de negócio e seleção dos objetivos da unidade de negócio. e estratégias.

O gráfico ao lado deixa isso bem claro, o que ajudará nossa futura elucidação das etapas envolvidas no processo.

1. Análise da Situação:

A análise da situação significa identificar e avaliar influências externas incontroláveis, nomeadamente, condições económicas, sociais, clientes, concorrentes, bem como influências internas controláveis, em particular as capacidades da empresa para determinar as ameaças, pontos fortes e fracos das oportunidades.

Antes de desenvolver qualquer plano de ação, os tomadores de decisão devem entender a situação atual e as tendências que afetam o futuro da organização. Em particular, eles devem avaliar os problemas e as oportunidades apresentadas pelos compradores, concorrentes, custos e mudanças regulatórias, além da identificação dos pontos fortes e fracos da unidade.

O primeiro passo da Análise da Situação envolve análise de mercado, análise de mercado, análise competitiva e análise de rentabilidade e produtividade.

A. Análise de mercado:

Toda organização de marketing bem-sucedida mantém o Cliente em seu ponto central, assim como é para entender o consumidor. O objetivo final da análise de mercado é determinar quais necessidades de um comprador a empresa espera satisfazer e como projetar e direcionar a oferta para satisfazer suas necessidades.

Com o objetivo de atingir esse objetivo, o gerente de marketing deve desenvolver uma compreensão das escolhas disponíveis para os clientes em potencial e os processos que os clientes usam para tomar suas decisões de compra. Pode haver cinco abordagens passo a passo para analisar os mercados.

Essas etapas envolvidas são:

1. Definir o mercado relevante

2. Analisar a demanda primária por mercado relevante.

3. Analisar a demanda seletiva no mercado relevante.

4. Definir segmentos de mercado e

5. Identifique os potenciais mercados-alvo.

B. Análise competitiva:

A primeira fase, a análise de mercado, ajuda a empresa a identificar potenciais mercados-alvo. Alcançar um sucesso em um determinado mercado-alvo não apenas para satisfazer as necessidades do consumidor. O que é mais importante é considerar a situação competitiva em um mercado que envolve o estudo multidimensional da concorrência.

Para realizar uma análise competitiva, uma empresa pode adotar uma abordagem em quatro etapas, consistindo de:

1. Definindo o mercado alvo

2. Identificando os concorrentes diretos.

3. Examinar as forças competitivas do mercado e

4. Avaliar a vantagem competitiva.

C. Medição de mercado:

Tanto a análise de mercado quanto a análise competitiva ajudam o gerente de marketing a analisar os compradores e concorrentes nos mercados, a fim de entender os processos subjacentes que influenciam a demanda primária e a secundária.

Portanto, o próximo passo é medir a quantidade de demanda primária e secundária, a fim de determinar o tamanho de várias oportunidades de vendas dentro dela. As medições de mercado são significativamente aceitáveis ​​em muitas decisões gerenciais.

A alta administração deve estar plenamente ciente do tamanho e da taxa de crescimento de diferentes mercados, a fim de selecionar estratégias corporativas. Da mesma forma, as decisões de gerenciamento intermediário que abrangem estratégias de marketing, programas e orçamentos para cada produto dificilmente podem ser feitas sem a estimativa dos níveis esperados de vendas da indústria e da empresa.

Além disso, para avaliar a empresa, um produto, um território de vendas ou o desempenho do distribuidor, é necessário que alguma estréia ou benchmark seja estabelecida. É importante notar que tanto os gerentes de nível superior quanto de nível médio usam esses pontos de referência que são baseados na estimativa da demanda do mercado.

Os gerentes desse mundo dinâmico de marketing devem identificar o mercado a ser medido para medir com precisão as “vendas da indústria” e o “potencial de mercado”.

Aqui, os tipos básicos de medições de mercado são:

1. Potencial de mercado absoluto

2. Potencial relativo do mercado

3. Vendas do setor - previsões e previsões de vendas da empresa.

I. Potencial absoluto de mercado:

É uma estimativa da demanda potencial máxima fundada basicamente em dois fatores, a saber, o número de usuários em potencial e a taxa de compra.

Para estimar este potencial de mercado absoluto, três etapas são necessárias:

(a) Avaliar oportunidades de mercado.

(b) Determinar as quotas de vendas e os objetivos, e

(c) Determinar o número de saídas de varejo.

II. Potencial relativo de mercado:

“Potencial relativo de mercado” significa a distribuição percentual do potencial de mercado entre diferentes proporções de um mercado, digamos, áreas geográficas ou grupos de clientes.

Pode haver três usos de um potencial de mercado relativo:

1. Atribuição de despesas de promoção

2. Alocação de pessoal de vendas entre os territórios e

3. Localizando as instalações, como armazéns, instalações de produção e escritórios distritais de vendas.

Para estimar o potencial relativo, o gerente faz uso de fatores corolários. É uma questão de identificar esses fatores que são mensuráveis ​​e podem ser correlacionados com o potencial de mercado.

Esses fatores corolários podem ser de dois tipos, a saber:

1. Abordagem do fator de corolário único e

2. Abordagem de múltiplos fatores corolários.

III Previsões de vendas da indústria e da empresa:

As previsões de vendas são as estimativas dos níveis futuros de demanda. A utilidade das estimativas do potencial de mercado pode ser melhorada através da comparação com as previsões de vendas, porque o potencial de mercado está relacionado às vendas da indústria e da empresa.

Por meio, esses podem ser dois tipos de previsões de vendas, ou seja, as previsões de vendas 'indústria' e as previsões de vendas 'empresa', essas previsões podem ser feitas em diferentes níveis de agregação de vendas.

(a) previsões de vendas da indústria:

Estas são as previsões usadas pelos gerentes para estimar as vendas totais a serem alcançadas por todo o superior no mercado relevante. Dependendo de como a empresa definiu o mercado relevante, as vendas do setor podem ser medidas para um formulário de produto, para uma classe de produto ou para todas as classes concorrentes que atendem à necessidade geral.

Os usos das previsões de vendas da indústria são:

1. Eles indicam as taxas esperadas de crescimento de mercados alternativos.

2. Eles falam da natureza e extensão da competição porque; o crescimento da taxa de vendas da indústria tem o impacto fundamental sobre a intensidade competitiva.

3. Eles são essenciais para o nível de gerenciamento intermediário, pois há uma estreita ligação entre a participação de mercado e as metas de vendas definidas.

4. Eles têm profundo impacto no crescimento das vendas da empresa.

(b) As previsões de vendas da empresa:

Como a previsão de vendas do setor, a previsão de vendas da empresa pode ser desenvolvida em qualquer um dos três níveis de agregação e pode ser desenvolvida para mais de um nível.

Os benefícios de tais previsões de vendas da empresa são:

1. As decisões sobre o cronograma de produção e o embarque de mercadorias para distribuições em cada nível de item é uma obrigação para uma decisão clara.

2. O planejamento financeiro da empresa baseia-se nas vendas da empresa e, portanto, as previsões de vendas no nível mais alto de agregação estão fornecendo a base necessária.

3. Como a maioria das previsões se concentra nas vendas da marca ou nas vendas da linha de produto, da perspectiva da estratégia de marketing e planejamento, elas são imperativas.

D. Rentabilidade e análise de produtividade:

Com as três análises anteriores de mercado, concorrência e medição de mercado, um gerente eficiente deve estar em posição de identificar as oportunidades e estratégias de mercado para aproveitar ao máximo essas oportunidades.

No entanto, antes de enquadrar e implementar uma estratégia de marketing correspondente, há uma necessidade urgente de análises completas de produtividade e lucratividade para custos de design de estratégia de mercado em termos de tesouro, tempo e talento. Em outras palavras, se a estratégia certamente aumentará as vendas e os lucros como esperado, isso exige uma análise de “produtividade” e “rentabilidade”.

A análise de “produtividade” é a avaliação das conseqüências de vendas ou participação de mercado de uma estratégia de marketing. Envolve a estimativa da relação entre o preço ou uma ou mais exposições de marketing e o volume de vendas ou a participação de mercado de um determinado produto ou tempo de produto.

Por outro lado, a análise de “rentabilidade” é a avaliação do impacto de estratégias e programas de mercado variantes sobre a contribuição de lucro que pode ser esperada de um produto ou linha de produto.

2. Desenvolvimento de Missão e Objetivos:

Espera-se que cada administração decida a natureza e o escopo das operações da empresa e execute a tarefa dos ajustes possíveis e viáveis ​​durante um período de tempo.

Portanto, é necessário estabelecer a “missão” da empresa, obviamente levando em conta as capacidades, recursos, oportunidades e ameaças da empresa para escolher aonde a empresa está indo.

A “missão” fornece a plataforma de lançamento para projetar objetivos corporativos ou corporativos. O ponto de partida é “visão” ou um “sonho impossível”.

Uma missão especifica quais atividades a organização pretende buscar e quão diferentemente elas pretendem fazer essas atividades, de modo a distingui-las de outras competições.

Assim, a declaração de missão fala do negócio em que uma empresa está, em que negócios ela tende a estar, quais métodos seriam seguidos de maneira única na perseguição dos objetivos de negócios e qual é a posição social da organização como uma entidade de negócios. Em suma, a missão é uma declaração para o mundo externo que faz interface com sua entidade de negócios.

Uma “missão corporativa” é o objetivo e o escopo da organização, suas responsabilidades para com o público, como acionistas, colaboradores e clientes, e a sociedade em geral, suas áreas de envolvimento com produtos e mercado e as expectativas de desempenho da administração.

Segundo o “guru do marketing” Prof. Philip Kotler, essas missões devem ser justas, realistas, específicas, baseadas em competências distintas e motivadoras. Qualquer organização que tenha sido revelada é para atingir certos objetivos para os quais está sendo dado à luz.

Cada empresa deve ter sua missão definida ou o propósito que pode mudar com a mudança de tempo, porque a empresa nasce, cresce, se expande e se esforça para durar mais.

Há necessidade de responder às questões básicas, ou seja, qual é o seu negócio? Quem são seus clientes? Como eles valorizam a empresa? Qual deve ser o seu negócio? Qual será o seu negócio? Para declarar a missão, as empresas bem-sucedidas fazem essas perguntas e as respondem com cuidado e completamente.

Uma 'declaração de missão' é uma declaração do propósito da organização quanto ao que deseja atingir no amplo espectro do ambiente.

Como exposto com muita propriedade pelo Prof. Philip Kotler e pelo Prof. Gary Armstrong, uma declaração clara de missão atua como uma “mão invisível” que guia as pessoas na organização para que elas possam trabalhar independentemente e coletivamente em direção aos objetivos organizacionais gerais.

Esses especialistas em gerenciamento de marketing chegam ao ponto de dizer que essas missões não são apresentadas em termos de produtos ou tecnologias, mas em termos de orientação para o mercado.

Assim, a 3-M COMPANY of America vê sua missão não como uma empresa que produz adesivos, equipamentos científicos e produtos de cuidados de saúde, mas como “Solucionar constantemente [os problemas das pessoas] com idéias inovadoras para o lar, o escritório, a indústria e a saúde, Para que todos os dias, em 135 países do mundo, as pessoas se beneficiem de produtos e serviços ”.

Da mesma forma, a Modi Xerox, da Índia, diz que “seus documentos são o nosso negócio. Muito mais do que um simples papel ou uma imagem na tela, um documento é uma peça valiosa de comunicação, criada através dos esforços consideráveis ​​de seu pessoal e tecnologia. E é o documento que está no coração de todos os negócios. Os documentos representam 95% da informação que uma pessoa sobrevive e 60% do tempo de um executivo; e cada organização gasta 8% de sua receita produzindo documentos ”.

Na Modi Xerox, tudo o que fazemos é projetado para tornar nossos consumidores mais produtivos, desde os menores escritórios até a corporação global. Estamos ajudando as pessoas a reconhecer o poder do documento e fornecer soluções para torná-lo mais difícil.

Nossa nova sinalização corporativa indica nosso compromisso de oferecer a mais abrangente variedade de soluções de documentos para ajudar na impressão, fax e cor, além da cópia de fotos. Não apenas por meio de tecnologia superior, mas por uma empresa comprometida com um serviço de qualidade ao cliente e suporte para que “a satisfação do cliente continue sendo nosso número, uma prioridade de negócios”.

Para afirmar em termos simples, é estabelecer algumas orientações importantes para o planejamento dizer:

Eu. Razão da empresa para a existência e suas responsabilidades para com os acionistas, funcionários, sociedade e outros públicos.

ii. O consumidor precisa e quer que seja servido pelo produto ou serviço da empresa.

iii. O grau de especialização dentro de cada área de mercado de produto.

iv. A quantidade e os tipos de diversificação dos mercados de produtos desejados pela administração.

v. Expectativa de desempenho da administração para a empresa.

vi. Outras diretrizes gerais para a estratégia geral de negócios, como o papel da pesquisa e desenvolvimento na empresa.

Além do desenvolvimento de uma declaração de missão, toda empresa deve formular objetivos de longo alcance, nos quais o desempenho real possa ser medido. O objetivo é uma visão final ou uma meta a ser buscada no “onde” da gerência, distinto do “como”.

Objetivos são aqueles que dão direção, propósito e significado às operações de uma empresa. Sendo essencialmente de longo prazo na natureza, quanto mais distante o objetivo ou objetivo, mais amplo tenderá a ser seu escopo. Objetivos sonoros são quantificáveis, escritos, abrangentes, claros e lógicos.

O Prof. Peter Drucker defende claramente o estabelecimento de metas em oito áreas-chave. Objetivo de Criação do Consumidor porque, cada empresa deve criar clientes; Inovação Objetivo porque, a casa de negócios deve ser capaz de inovar ou então é perecer.

Objetivos de Produtividade - porque, qualquer empresa precisa de três fatores de capital humano de produção e recursos físicos, e eles devem ser fornecidos implementados e desenvolvidos; Não apenas isso, esses recursos devem ser empregados de maneira produtiva e sua produtividade é vital se a empresa quiser sobreviver e sobreviver com sucesso.

Objetivos Sociais porque, o negócio é para a sociedade e parte integrante dela. Vale a pena apontar aqui que os negócios existem na sociedade ou na comunidade e, portanto, tem responsabilidades sociais, é responsável pelos membros, pois recebe seus insumos e devolve a produção de bens e serviços úteis e a poluição de todos os tipos em sua trilha. .

Lucro Objetivo que é a parte final disso. Se não houver objetivo de lucro, todos os esforços realizados, custos aumentados, gastos de tempo, riscos envolvidos são impostos. O lucro é a recompensa pelos riscos. No entanto, não deve ser o primeiro objetivo.

3. Determinando a composição do negócio:

A expressão “composição de negócios” significa os vários tipos de atividades de negócios que compõem o total de operações de uma empresa. Representa todo o complexo de subatividades de variedade que promovem unidades congruentes de operações compostas.

Na verdade, a compreensão da composição de um negócio é essencial e importante no planejamento das estratégias corporativas e de marketing.

Determinar a composição do negócio é comparativamente mais fácil nas empresas que produzem um único produto. Por exemplo, VIP Luggage of ou Blow-Past Ltd., Bata para sapatos. Quando a empresa embarca no fornecimento de múltiplos produtos e mercados, essa tarefa é realmente desafiadora e criativa.

Determinar a composição do negócio envolve dividir o negócio em partes semelhantes para enriquecer e facilitar a análise e o planejamento. Antes de tentar determinar e estabelecer os limites do negócio, é melhor ter uma clara compreensão das possíveis alternativas para determinar a composição do negócio.

Essas alternativas se ramificam do core business para três possíveis off-brotos, como “novos mercados para produtos existentes”, “novos produtos para os mercados existentes” e “diversificação”, tendo ainda dois lados relacionados e não relacionados ao core business. O gráfico a seguir (Fig. 2.06) dá uma imagem das opções de desenvolvimento de negócios tão claras quanto o cristal.

Vamos retocar isso muito brevemente antes de cortar os limites do negócio.

O core business:

O primeiro empreendimento de qualquer negócio é chamado de negócio "central". Muitas empresas começam com um único produto ou linha de produto. Assim, 'core business' é o produto e a atividade de mercado em que uma empresa entra pela primeira vez.

Para ilustrar, a Singer Company of India começou com máquinas de costura, mas hoje tem uma variedade de produtos e linhas de produtos. Tem uma torradeira, misturador moedor, panela de arroz, microondas, forno, espremedor de sumos, ferros, máquinas de lavar roupa, geladeiras, refrigeradores e assim por diante.

Lipton começou com chá, depois café, vanaspati, óleo comestível, ração para gado e aves e assim por diante. Permanecer em um negócio principal leva a refinamento e especialização. Ao mesmo tempo, corre o risco de depender de um conjunto de consumidores para um produto.

Muito raramente, a empresa realmente bem-sucedida fica com o negócio principal ou original. É mais sensato depender menos do negócio principal, porque o crescimento e o desenvolvimento corporativo estão em afastar-se da opção única original.

Novos mercados para produtos existentes:

Uma maneira certa de expandir os negócios principais é adotar uma opção de entrar em novos mercados para os produtos ou produtos existentes. É a linha mais natural para a maioria das unidades. A essência está em reduzir os riscos de depender de um mercado único ao mesmo tempo, usando as capacidades tecnológicas e de produção existentes. Assim, o concentrado de refrigerante Rasna foi confinado primeiro à cidade de Mumbai, depois a Maharashtra inteira e depois a toda a nação e agora a diferentes partes do mundo.

Novos produtos para o mercado atual:

Ainda uma outra maneira segura de depender do mesmo mercado-alvo, não dependendo de um único produto, mas de desenvolver um mix de produtos intimamente relacionados.

Assim, uma empresa que fabrica um dispositivo de som pode mover o motor para outros produtos relacionados com som. Assim, a Philips da Índia, originalmente começou com elétrico, como rádios, transistores, transformados em lâmpadas e tubos, televisores, células secas, cuidados de saúde, produtos como conjunto de luz infravermelha, secador de cabelo e assim por diante.

Aqui, o ponto positivo é que a empresa pode usar os mesmos canais de distribuição, suporte de promoção ou comunicação e pesquisa e desenvolvimento. A principal limitação é depender demais de um único mercado existente.

Diversificação:

A diversificação de produtos é uma opção muito popular para o desenvolvimento corporativo entre as empresas que anseiam. Qualquer programa de diversificação assume três formas como "novos produtos" "relacionados" e "não relacionados" à linha de negócios principal.

A abordagem “produto novo ou novos produtos e mercado” também é chamada de diversificação “vertical”. Aqui, a empresa apresenta novos produtos, componentes e materiais no atual portfólio da empresa.

A cesta de produtos da empresa para o consumidor é mais da mesma unidade. Ou seja, a dependência externa para completar seu produto acabado é reduzida consideravelmente.

Estes novos produtos estão intimamente ligados aos produtos presentes e essa ligação pode ser para frente ou para trás. No caso de ligação direta, o presente produto pode ser usado como uma entrada para disponibilizar um novo produto, enquanto no caso de ligação inversa, o novo produto pode servir como entrada para o presente produto.

Se a Maruti Udyog Limited produz todos os seus componentes do que depender de suprimentos externos que descarregam seu produto principal, ou seja, o clássico do carro, é uma diversificação para trás.

No entanto, se o carro é usado na produção de todos os modos da máquina, é um caso de diversificação para a frente. Aqui, máquina de todos os modos, queremos dizer que os carros de amanhã podem funcionar não apenas nas estradas, mas podem voar no ar, flutuar na água e mergulhar na água como um submarino.

A principal diversificação de produtos relacionados ou também chamada de diversificação 'horizontal' é a introdução de novos produtos que estão mais relacionados com a linha de produtos da indústria. Assim, em uma indústria de relógios, as funções do relógio permanecem as mesmas. Ou seja, para mostrar o tempo mais preciso em termos de uma fração de segundo, um minuto, uma hora ou um dia ou uma mariposa, temporada.

No entanto, as variedades, de desenhos, formas, peças de cores são exibidas com choques, arranhões, impermeabilizações e passando do enrolamento para o quartzo. Como oferece ampla faixa de escolha, os preços diferem no intervalo de Rs. 30 a Rs. 30, 00.000.

A diversificação não relacionada é também chamada de diversificação "lateral". É um caso de expansão do produtivo além do alcance da indústria. Está se tornando muito popular. Antes da fusão, a Brooke Bond da Índia se concentrou inicialmente em chá e café e agora se diversificou em itens 'masala' sob a marca 'sona', lâminas de barbear e produtos de cacau.

Da mesma forma, a Lipton India passou de chá e café para óleos comestíveis, agrotóxicos, ghee. Hoje, a empresa TTK começou com um fogão de prestígio e suas linhas, mas passou para a maioria dos produtos cirúrgicos.

Qualquer que seja, pode ser o caminho da diversificação, seu sucesso depende de seis fatores que valem a pena enfatizar e que não são fixos em si.

Esses são:

1. A alta administração tem as capacidades em relação ao gerenciamento de portfólio, finanças e um histórico comprovado de planejamento estratégico sólido.

2. As novas áreas prometem mercados de produtos em rápido crescimento e a força do negócio é muito maior do que a dos concorrentes.

3. Cada área de negócio oferece à empresa um ou mais méritos-chave sobre a empresa ou firmas concorrentes, tais como baixos custos de produção, aceitação de produto não-recuada pelos clientes, tecnologia superior, força de marketing superior e produtos proprietários.

4. Boa gestão interna tecnicamente qualificada com comprometimento com a atitude de mineração.

5. As perspectivas de aquisições tiveram um forte desempenho financeiro durante muitos anos.

6. Os custos de desenvolvimento interno ou aquisição são baixos o suficiente para permitir lucros suficientes para a operação não criativa de novos negócios.

Como parte da determinação da composição dos negócios, agora nos voltaremos para o ponto central do estabelecimento de limites de negócios. Nestes dias de competição acirrada e situação de negócios em rápida mudança, nenhuma empresa pode se dar ao luxo de ficar confinada a apenas uma linha de produto. Uma boa companhia está envolvida em um grande número de empresas.

Um bom planejamento estratégico de marketing garante que a empresa avalie periodicamente o desempenho desses produtos e negócios dentro da órbita comercial.

Embora estabelecer os limites do negócio, meras indicações de produtos ou serviços ou designações de indústrias não são suficientes. Por um longo tempo, identificamos um negócio baseado em sua natureza e escopo de operações.

Assim, uma empresa era produtora de aço, fabricante de equipamentos, biscoito ou fabricante de pão. Tal critério de levar em consideração um mero produto ou serviço para estabelecer os limites entre as áreas de atividade comercial não é suficiente, desde que ignore o usuário. Assim, abordagens tridimensionais são preferíveis na definição dos limites do negócio.

Esses são:

1. O que precisa ou quer é o negócio tentando atender?

2. Quais usuários finais a empresa deseja oferecer? E

3. Qual produto ou oferta de serviço será usado para atender as necessidades dos clientes? como apropriadamente baseado pelo Prof Derek. F. Abell e John. S.

Hammond. O mesmo pode ser apresentado na forma de um diagrama (Fig. 2.07) dado abaixo.

Formando Unidades de Negócios Estratégicos:

O que eles querem dizer?

Uma Unidade de Negócios Estratégicos mais comumente conhecida por sua forma abreviada, ou seja, a SBU é uma unidade organizacional dentro de uma corporação que executa todas ou a maioria das funções básicas de negócios para atender às necessidades de um mercado específico com uma linha de produtos ou um mix. linhas relacionadas. Coloque em palavras alternativas, SBU é a unidade básica da empresa para fins de planejamento estratégico.

Qualquer SBU pode ser toda a empresa, o departamento de uma empresa, a linha de produtos ou até mesmo um único produto, desde que a unidade possa ser considerada uma entidade separada para fins de planejamento.

Uma unidade da empresa que pode ser considerada uma entidade separada para fins de planejamento pode ser um único produto, uma divisão ou a empresa inteira. Assim, unidades grandes ou pequenas ou até mesmo médias são compostas de múltiplas unidades e produzem bons produtos.

Em uma situação de ampla gama de diversificação, o planejamento de toda a empresa falha como um guia eficaz para qualquer executivo, que monitora as várias divisões da organização.

Portanto, existe uma extrema necessidade de planejamento e operações mais eficazes, uma organização de múltiplos negócios ou de vários produtos deve ser dividida de acordo com seus principais mercados ou produtos e cada entidade identificada é chamada de SBU.

Para ser identificado como um SBU, uma entidade deve ser um negócio separadamente identificável, tem uma missão distinta, tem seus concorrentes e tem seu próprio grupo executivo com responsabilidade de lucro.

O segredo do sucesso na criação da SBU está nos membros ótimos, já que muitos podem forçar a alta gerência a atolar-se nos detalhes associados ao planejamento, operação e relatórios.

O conceito de SBU está ganhando terreno não apenas em nações avançadas, mas em países em rápido desenvolvimento como o nosso. Por exemplo, a Escorts Ltd. da Índia integrou seus negócios existentes em três grupos principais em um exercício massivo de reestruturação como:

1. Automotivo.

2. Tratores e equipamentos agrícolas e

3. Equipamento de movimentação de terra.

Vale a pena notar aqui, que até a reestruturação, havia mais de uma empresa em qualquer um desses grupos e cada um era tratado de forma independente, reportando-se ao Presidente.

Cada um desses grupos tornou-se uma unidade de negócios estratégica ou SBU. Com esta reestruturação, os Escorts têm todos os negócios automotivos que estão agrupados, juntos, têm um mercado bem definido, com grandes players conhecidos e o escopo e a missão do negócio podem ser definidos de acordo.

Eles não precisam ter nenhuma plataforma comum com outras duas unidades para planejar seu futuro, mas para entradas de um nível de política corporativa. O diretor executivo da SBU é membro do conselho e é apoiado por seus próprios líderes de equipe e pela equipe de planejamento.

Dadas estas informações, em virtude de ser um membro do corpo decisório, este exercício está em posição de decidir a alocação de recursos de uma maneira que leve em conta todas as unidades de sua UEN. Assim, a estratégia da SBU tenta identificar os objetivos de negócios ou missão ou estratégias funcionais, em relação aos objetivos corporativos gerais.

Além disso, a estratégia da SBU lidaria com a identificação de fontes de vantagem competitiva e as áreas de competência distinta, expansão de mercado para produtos existentes, idéias de novos produtos para os mercados existentes.

Diretrizes para Formular Unidades de Negócios Estratégicos:

Embora toda administração tenha muito mais flexibilidade e flexibilidade para decidir como dividir o negócio em unidades estratégicas, construir a partir de categorias específicas de mercado de produtos é mais útil do que começar do topo e quebrar categorias.

É de suma importância notar que é perigoso e arriscado formar demasiadas unidades para um grande número de unidades, o que justifica o uso de um grande número de estratégias e estruturas de gestão, o que é muito caro e, portanto, não é rentável.

De acordo com os especialistas, as diretrizes mais utilizadas para formar o SBUS são:

1. Determine as dimensões do inventário:

Deve haver estudo detalhado e investigação quanto aos inventários da empresa. Isso ajuda na identificação de produtos específicos, linhas de produtos e mix de linhas de produtos. Também facilita a determinação das necessidades do usuário final que cada produto deve satisfazer.

2. Identifique necessidades semelhantes e de grupo:

A primeira coisa é identificar os produtos que satisfazem necessidades semelhantes. Assim, um hotel tem segmentos finos de menu que dizem café ou chá, sobremesa, café da manhã, bebidas e pet food.

Estes podem ser reorganizados em três segmentos principais do menu estratégico, como refeição principal e sobremesa, chamados de decisão de produtos alimentares, bebidas e café da manhã como outro e alimentos para animais de estimação como ainda outro. É igualmente importante fazê-lo para ver quais produtos satisfazem as necessidades de mais de um grupo de usuários.

3. Forme unidades que satisfaçam necessidades semelhantes:

É essencial formar unidades compostas por um ou mais produtos ou linhas de produtos que satisfaçam necessidades semelhantes. Pode ser aparelhos e utensílios de preparação de alimentos. Os produtos que formam uma unidade de planejamento devem ter características estratégicas importantes, em comum, como canais de distribuição, mercados-alvo, tecnologia ou estratégias de publicidade, força de vendas e promoção de vendas.

4. Determine sua viabilidade:

A formação de um SBU não é mera reorganização ou reestruturação da entidade existente. Isso significa algo mais. Tem mais a ver com determinar se há vantagens de gestão, marketing, operacionais, competitivas ou outras para combinar duas ou mais unidades de planejamento em uma divisão, grupo ou segmento de negócio viável.

5. Realizar análise de custo-benefício:

Deve haver um monitoramento constante e uma revisão dos resultados em termos de comparação se o novo arranjo ou rearranjo realmente resultou em méritos e benefícios operacionais e estratégicos. Se os benefícios potenciais superam os custos esperados. Caso contrário, não há sentido em se entregar a esse exercício fútil.

4. Análise Estratégica de Unidades de Negócios:

Analisar qualquer unidade de negócios é olhar para o passado, presente e futuro, pois eles estão tendo uma relação profunda um com o outro. Em outras palavras, não se pode ignorar sua atenção em relação à mensuração do desempenho passado, sua situação estratégica atual pela qual ele está passando ou está enfrentando e que prevê a futura atratividade do mercado de produtos do qual ele participará.

Aqui, a administração deve determinar a estratégia futura da unidade, aproveitando ao máximo as informações disponíveis, destacando oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos. Mais uma vez, está fazendo um balanço de sua posição em relação às outras unidades da corporação.

Nesse sentido, especialistas em negócios sugeriram bons métodos alternativos para análise estratégica de unidades de negócios. Destes, os mais utilizados são as Grades do Mercado de Produtos e o Impacto do Lucro da Estratégia de Marketing.

Vamos tentar entender essas duas abordagens mais utilizadas.

I. Grades de mistura de produtos:

Aqui, cada unidade de negócios ou mercado de produto específico é posicionado em uma Grade Bidirecional com base em dois fatores: a Atratividade do Mercado de Produtos e a Força de Negócios da Unidade em Comparação com a dos Concorrentes.

Dependendo de onde a unidade está localizada no GRID, as estratégias alternativas podem ser visualizadas ou indicadas.

Na verdade, há uma variedade de “análises de grade”, dentre as quais as mais comumente usadas são duas, a Análise de Portfólio do Boston Consulting Group (BCG) e a grade de triagem da General Electric (GE).

A. Análise de fólio de portes do BCG:

É bastante comum que, no caso de as empresas terem atividades de negócios multilinha, tenha uma separação para cada uma dessas linhas de atividade. Para sair com sucesso, essa empresa deve ter uma compreensão inclusiva do potencial e da rentabilidade de cada linha de negócio ou atividade.

É natural que, de todas essas linhas possíveis, algumas possam ser conhecidas por enormes lucros ou oportunidades de lucro, enquanto outras podem estar se tornando grandes com grandes perdas.

Da mesma forma, algumas linhas podem ter alta participação de mercado e, em alguns casos, o oposto pode ser verdadeiro. O que é verdadeiro dessas linhas atuais, as oportunidades futuras ou potenciais podem estar dando imagens diferentes.

Nenhuma empresa pode decidir o futuro de qualquer uma de suas linhas de negócios e as possíveis oportunidades que tem apenas olhando para o desempenho atual da empresa.

Terá que avaliá-lo apenas colocando-se contra a indústria em causa como um todo e avaliando a sua posição em relação à força dos concorrentes. Em outras palavras, o SBU de uma empresa pode ser gerenciado como um portfólio de oportunidades e riscos variados.

Dependendo da extensão das oportunidades, dos riscos previstos, da posição de mercado, da lucratividade e de outros fatos relevantes, cada unidade de negócios no portfólio fornece à administração uma situação estratégica específica.

Portanto, a administração deve desenvolver, implementar e supervisionar um conjunto de estratégias destinadas a atingir a missão da empresa, os objetivos, tendo em conta a oportunidade de mercado, a extensão e natureza da concorrência e afins tendo impacto profundo e impingir sobre a estratégia.

A Matriz de Ações de Crescimento do Boston Consulting Group (BCG) lida com esse processo de avaliar a taxa de crescimento da indústria e a participação relativa de mercado da empresa em relação aos principais concorrentes.

Essa matriz de compartilhamento de crescimento classifica a empresa em quatro categorias bem definidas como:

1. ESTRELAS

2. MARCAS DE PERGUNTAS

3. VACAS DE DINHEIRO e

4. CÃES

Vale a pena saber o que cada categoria representa.

1. Estrelas:

A estrela simboliza uma situação de alta taxa de crescimento e está atingindo uma posição de domínio de mercado. Pode mostrar algum lucro no papel, mas garante uma entrada contínua de dinheiro para manter sua taxa de crescimento e proteger sua participação de mercado contra os concorrentes. Em outras palavras, uma "estrela" é uma unidade de negócios inerentemente instável. Portanto, sua taxa de crescimento será inevitavelmente lenta e, mais cedo ou mais tarde, ela se tornará uma "vaca leiteira" ou começará a perder seu vigor e impulso no mercado. Os exemplos desse tipo são os bens duráveis ​​como lâminas de barbear, sapatos, alimentos e assim por diante.

2. Pontos de interrogação:

Um ponto de interrogação é chamado de ponto de interrogação porque sua direção final ainda não está clara em um mercado de alto crescimento. Ainda é para comandar uma grande participação no mercado e seu potencial de lucro, portanto, permanece sem comprovação.

Ou ele se tornará uma 'estrela' ou um 'cão' e a administração terá que decidir quanto tempo deve continuar a financiá-lo para seu crescimento e quanto financiamento é para despejar. Os exemplos de pontos de interrogação são aqueles duráveis ​​e não duráveis ​​que devem deixar sua marca.

3. Cães:

O cão simboliza uma posição de perdedor no port-folio. Ou está a caminho do mercado ou entrou muito recentemente nele. No entanto, em ambos os casos, tanto a posição de participação de mercado quanto a taxa de crescimento estão abaixo da média ou podem ser negativas mesmo.

Os exemplos desse tipo são marcas indesejáveis ​​de bens duráveis ​​e não duráveis, que são forçadas a serem retiradas do mercado.

4. Vacas em dinheiro:

Cash-cow é uma unidade de negócios que desfruta de uma posição de liderança no mercado em um mercado de baixo crescimento. Devido às suas altas vendas e custo unitário comparativamente baixo, ele fornece um fluxo de caixa estável e mais confiável, mais dinheiro do que precisa para se sustentar. Isso significa que muito desse excedente pode ser investido em outras unidades de negócios ou em pesquisa e desenvolvimento. Os exemplos disso podem ser cheques de viagem, cartões de felicitações e detergentes, etc.

Esta classificação de SBUs baseia-se em dois parâmetros importantes, a saber:

(a) crescimento da indústria e

(b) Participação de mercado da Companhia em relação a outras empresas do setor.

Como mencionado anteriormente, Estrelas e Pontos de Interrogação são os negócios da empresa que operam em alto crescimento; indústrias enquanto Cash-vacas e Cães que operam em indústrias de baixo crescimento. Embora tanto as Estrelas quanto os Pontos de Interrogação pertençam às indústrias de alto crescimento, a STAR é líder de mercado em uma indústria de alto crescimento, enquanto um ponto de interrogação é um seguidor em termos de participação de mercado. Da mesma forma, uma vaca de caixa é líder de mercado, enquanto um cão é um seguidor pobre em termos de participação de mercado.

Portanto, uma STAR precisa de um bom suporte de investimento, pois está operando em um mercado de alto crescimento. Ele usa dinheiro e pode não trazer uma grande quantidade de lucros iminentes ou imediatos; no entanto, tem o grande potencial para o futuro da empresa. Chegando a pontos de interrogação, eles têm baixa participação de mercado em relação aos concorrentes e seu futuro é incerto, pois eles estão operando em mercados de alto crescimento.

As vacas de caixa são conhecidas por trazer muito dinheiro para a empresa e não precisam de investimento pesado para expansão no mercado de baixo crescimento. Além disso, eles têm os benefícios de maiores margens de lucro. Os cães têm uma baixa participação de mercado em mercados de baixo crescimento e geralmente arrastam a empresa e, consequentemente, seus recursos.

Sob essa matriz, a empresa localiza a posição de cada um de seus negócios na fatia de crescimento e, em seguida, decide sobre o que fazer com cada um de seus negócios, como Estrelas ou Vacas, Pontos de interrogação ou Cães. O importante é que haja uma mistura saudável de lucro, negócios estabelecidos, bem como novos empreendimentos para entrar em futuras áreas de crescimento.

Uma perspectiva desenvolvida para classificar os negócios em quatro grandes categorias é mais conhecida como matriz de portfólio, que é demonstrada abaixo:

A partir da matriz de compartilhamento de crescimento lateral, é evidente que existem dez Círculos cada representando as atuais SBUs. Ou seja, a empresa tem duas vacas, duas estrelas, três pontos de interrogação e três cachorros. O tamanho de cada círculo é proporcional às vendas de rupias das SBUs.

Actualmente, a empresa goza de uma forma justa embora não realmente muito boa forma. Assim, todo esforço será feito pela empresa para investir mais nas questões mais promissoras para convertê-las em estrelas e manter as estrelas de modo que elas se transformem em vacas de caixa à medida que seus mercados amadurecem.

Neste caso, a empresa possui duas vacas de dinheiro de melhor tamanho, cuja renda ajudará a financiar os pontos de interrogação, os cães e as estrelas da empresa. É muito imperativo; aqui que a empresa deve tomar alguma ação (estratégica) decisiva em relação a cães e pontos de interrogação.

A empresa tem a sorte de ter duas vacas de dinheiro de grande porte; caso contrário, a empresa estaria em péssimo estado, se não houvesse estrelas ou muitos cachorros ou apenas uma vaca leiteira.

Uma vez que a empresa classifique seus SBUs, deve determinar qual o papel que cada SBU deve desempenhar no futuro. Pode haver quatro estratégias possíveis que estão abertas para a empresa. É possível investir mais na unidade de negócios para construir sua participação.

Em segundo lugar, pode investir o suficiente para manter a participação da SBU no nível atual.

Em terceiro lugar, ele pode pensar em colher a SBU, ordenhando seu fluxo de caixa de curto prazo, independentemente dos efeitos de longo prazo.

Finalmente, a empresa pode muito bem pensar em colher a SBU vendendo-a ou eliminando-a gradualmente e usando os recursos em outro lugar.

Neste ponto, vale ressaltar que, com o passar do tempo, as SBUs mudam sua posição original na matriz de compartilhamento de crescimento. É assim porque, não se pode esquecer que cada SBU tem seu próprio ciclo de vida.

Pode acontecer que algumas SBUs possam começar como pontos de interrogação e passar para a categoria de estrelas caso tenham sucesso; eles também se transformam em vacas em dinheiro, já que o crescimento do mercado pode cair e pode finalmente acabar totalmente ou virar para a categoria de cães no final do ciclo de vida.

Portanto, uma empresa sábia e progressiva tem que adicionar novos produtos e SBUs continuamente para que alguns deles possam se transformar em estrelas e, eventualmente, em vacas de caixa para garantir um fluxo de caixa fácil para sustentar o novo crescimento.

B. Matriz de planejamento de múltiplos fatores portfólios da General Electric:

A Matriz de Planejamento Multifator de Portfólio, como propagada pela General Electric of America, pensa em linhas diferentes. De acordo com sua interpretação, uma empresa pode avaliar adequadamente seus diferentes negócios ou SBUs para fins de planejamento estratégico com base em dois parâmetros, a saber:

Atratividade da indústria e pontos fortes de negócios da empresa. Essa abordagem também é muito popularmente conhecida como GEs Screening Grid. Vamos tentar entender esses dois parâmetros antes de prosseguirmos.

I. Atratividade da indústria :

A atratividade da indústria é o produto de vários fatores, como o tamanho do mercado para os produtos de uma determinada indústria, o crescimento da taxa e a extensão da lucratividade. Esta GE Screening Grid leva em consideração diversas variáveis ​​além do tamanho e da taxa de crescimento na avaliação da atratividade do setor.

Estas incluem as características do mercado, tais como o crescimento do tamanho, exigências do mercado, mudanças na composição do mercado e mercados, tendências e estrutura da indústria, principais competições para disponibilizar o mercado de produtos e as influências ambientais, tais como mudanças na população e mudança de faixa etária. dos quais certamente afetarão as atrações do mercado ao longo do tempo.

II. A força do negócio:

A força comercial da empresa é o produto de vários fatores, como a participação de mercado da empresa, sua taxa de crescimento, sua imagem de marca, sua imagem corporativa e assim por diante. Aqui, a quota de mercado pode ser usada como uma medida, no entanto, uma empresa está fazendo em um determinado mercado de produto.

Há alguma evidência nessa medida, embora não seja universalmente aceita, de que a posição no mercado indica força nos negócios. A medida do fator múltiplo da força de negócios usada pela grade de avaliação da GE avalia vários aspectos da força do negócio, incluindo posição de vendas técnica, gerencial, de marketing e financeira no mercado de produtos, lucratividade, margens e outros fatores relevantes.

Uma vez que as diferentes SBUs estejam corretamente localizadas na matriz, o exercício de planejamento estratégico possibilita uma imagem clara. Usando as classificações na matriz, a empresa pode definir adequadamente seus objetivos e estratégias em relação a cada uma de suas unidades de negócios. Pode decidir se um SBU deve investir e buscar crescimento, selecionar, colher lucros ou, então, recorrer ao desinvestimento.

Geralmente, é intenção de cada empresa permanecer nas linhas de negócios mais atraentes e se destacar através dos pontos fortes da empresa; quando a linha de negócios é altamente atraente e a empresa tem os melhores pontos fortes para se destacar no setor, o negócio é classificado como o mais significativo para a empresa do ponto de vista do planejamento estratégico.

Ao contrário disso, onde os negócios da empresa pertencem à linha menos atraente e os pontos fortes da empresa para a excelência são muito ruins, o negócio é classificado como de menor importância.

Portanto, entre esses dois extremos, uma terceira linha pode se manter firme como um compromisso. Esta ideia da Grade de Triagem da GE pode ser apresentada abaixo na Fig. 2.09.

Aqui, um SBU na categoria BAIXO / BAIXO pode sugerir um caso de desinvestimento, a menos que a gerência possa encontrar uma saída para movê-lo para uma posição mais favorável, como categoria Médio / Médio.

Em contraste com isso, a SBU na categoria ALTA / ALTA pode indicar casos muito fortes de investimento e crescimento. Portanto, aquelas UENs que estão em faixa intermediária exigem uso seletivo de recursos e peso-idade nos ganhos.

Depois de ter dominado a análise de grade, agora chegou a hora de conhecer uma alternativa a esse processo de análise de unidades de negócios. A alternativa disponível é o Impacto do Lucro da Estratégia de Marketing (PIMS).

O que é o PIMS?

O Instituto de Planejamento Estratégico (SPI) em Cambridge. O Massachusetts desenvolveu uma ferramenta alternativa baseada em um extenso banco de dados que contém informações sobre o desempenho dos negócios e vários fatores encontrados relacionados ao desempenho dos negócios.

O programa de pesquisa do Instituto de Planejamento Estratégico, mais conhecido como PIMS, envolve o uso de dados coletados e analisados ​​durante um período de vinte anos pelo Prof. Sidney Schoerffler e seus colaboradores próximos. O banco de dados do PIMS atualmente contém informações detalhadas para mais de 2200 empresas ou SBUs dentro das empresas.

Os dados obtidos de cada empresa participante consistem em quase cem itens, incluindo características descritivas do ambiente de mercado, o estado da concorrência, a estratégia seguida pelo negócio e os resultados operacionais obtidos.

Espera-se que cada empresa forneça suas premissas ou postulações sobre as taxas futuras “mais prováveis” de mudanças nas vendas, preços, custos de material, salários e custos de equipamentos como parte de seu perfil. Normalmente, essas informações são coletadas em dois intervalos de tempo, de um a quatro anos e de cinco a dez anos.

É muito importante notar aqui que uma área de negócios atua como unidade de análise nos estudos do PIMS. Aqui, cada empresa é uma divisão de linha de produto ou outro centro de lucro dentro de sua empresa matriz, vendendo um conjunto distinto de produtos e serviços ou apenas produtos ou serviços para um grupo identificável de clientes, em comparação com um conjunto bem definido de concorrência e para o qual a separação proposital pode ser feita de receitas, custos operacionais, investimentos e planos estratégicos.

Dependendo do caso e da situação, uma empresa pode optar por fornecer dados sobre qualquer categoria de produto ou uma divisão inteira com vários produtos.

O requisito de segregação objetiva ou significativa de receitas, custos operacionais, investimentos e planos estratégicos provavelmente resultará em relatórios por divisão ou unidade de negócios do que por categorias específicas de mercado de produtos. A seguir, o gráfico mostrando Informações Comerciais na Base de Dados do PIMS.

1. Características do ambiente de negócios:

Eu. Taxa de crescimento de longo prazo do mercado.

ii. Taxa de crescimento de curto alcance do mercado.

iii. Taxa de inflação dos níveis de preços de venda.

iv. Número e tamanho dos clientes.

v. Frequência e magnitude de compra.

2. Posição Competitiva do Negócio:

Eu. Compartilhamento do mercado de servidores.

ii. Compartilhar em relação ao dos grandes concorrentes.

iii. Qualidade do produto em relação à dos concorrentes.

iv. Preços relativos aos concorrentes.

v. Escalas de pagamento em relação às dos concorrentes.

vi. Esforços de marketing em relação aos dos concorrentes.

vii. Padrão de segmentação de mercado.

viii. Taxa de lançamentos de novos produtos.

3. Estrutura do Processo de Produção:

Eu. Intensidade de capital (grau de automação etc.)

ii. Grau de integração vertical.

iii. Capacidade de utilização.

iv. Produtividade de equipamentos de capital.

v. Produtividade das pessoas.

vi. Níveis de estoque.

4. Alocações orçamentárias discricionárias:

Eu. Orçamentos de pesquisa e desenvolvimento.

ii. Orçamentos de publicidade e promoção.

iii. Despesas de força de vendas.

5. Movimentos Estratégicos:

Eu. Padrões de mudança nos elementos controláveis ​​acima.

6. Resultados Operacionais:

Eu. Resultados lucrativos.

ii. Resultados do fluxo de caixa.

iii. Resultados de crescimento

A abordagem PIMS identificou nove grandes influências estratégicas na lucratividade e no fluxo de caixa líquido, responsáveis ​​por 80% do sucesso ou fracasso do negócio.

Essas influências são narradas abaixo em ordem de importância:

1. Intensidade de investimento:

A extensão do capital fixo e de capital de giro necessário para disponibilizar um produto ou valor de produto em termos de vendas de rúpias ou valor agregado no negócio é determinada pela tecnologia escolhida e pelo modo de fazer o capital de negócios ou intensidade de investimento, geralmente um impacto negativo sobre o percentual de medidas de rentabilidade ou fluxo de caixa líquido.

Em outras palavras, significa que negócios mecanizados, automatizados ou intensivos em estoque geralmente indicam menores taxas de retorno sobre investimento e vendas.

2. Produtividade:

Entre outros insumos, a produtividade do equipamento de capital e da força de trabalho é de suma importância.

Geralmente, negócios com alto valor agregado por empregado são mais lucrativos do que um com baixo valor agregado por empregado. Aqui, a frase "Valor agregado" significa o valor pelo qual a empresa aumenta o valor de mercado das matérias-primas e outros componentes que usa.

3. Posição no mercado:

A participação de uma unidade de negócios em seu mercado atendido tem um impacto positivo no lucro e no fluxo de caixa líquido. Nesse contexto, o “mercado atendido” é o segmento específico do mercado potencial total definível em termos de produtos, clientes ou áreas em que a unidade de negócios realmente compete com outras. Esse mercado servido pode ser absoluto e relativo ao de seus pelo menos três maiores concorrentes.

4. Crescimento do mercado atendido:

O crescimento é geralmente favorável a rupias de medidas de lucros, indiferente às medidas percentuais de lucro e negativas a todas as medidas de fluxo de caixa líquido. Esse é o crescimento do mercado atendido em linha com as medidas de lucros da rupia e não necessariamente as medidas percentuais.

5. Qualidade dos produtos ou serviços oferecidos:

O conceito de qualidade aqui é aquele percebido pelo cliente. É puramente a avaliação ou a percepção do cliente em relação aos produtos ou pacotes de serviços da empresa, comparados aos dos concorrentes.

Tal atitude tem impacto principalmente favorável em todas as medidas de desempenho financeiro. Isso é sobre os lucros e influxos de caixa.

6. Esforços inovadores e de diferenciação:

Ações intensivas e extensivas tomadas por uma unidade de negócios nas áreas de introdução de novos produtos, estratégias de extensão de pesquisa e desenvolvimento, esforços de mercado e similares geralmente têm um efeito positivo ou favorável no desempenho caso a empresa desfrute de uma posição de mercado muito forte. com. Inversamente inverso é verdadeiro.

7. Integração vertical:

Para todas as unidades de negócios localizadas em mercados maduros e estáveis, a integração vertical, "fazer em vez de ocupado", geralmente afeta o desempenho favoravelmente.

No entanto, o impacto é bastante oposto naquelas firmas em mercados que estão crescendo ou declinando rapidamente ou mudando de outra forma.

8. O impulso de custo:

As taxas de aumento nos preços das 'matérias-primas', salários e salários e a presença de um sindicato forte têm impactos realmente muito complexos no lucro e no fluxo de caixa, dependendo de como o negócio está posicionado para se mover ao longo do custo. aumento para seus clientes ou a capacidade de absorver os custos mais elevados.

9. O presente esforço estratégico:

A direção atual da mudança em qualquer um dos fatores acima tem impacto definido no lucro e nos fluxos de caixa líquidos que são freqüentemente opostos à direção do fator ou fatores em si ou a si mesmos. Por exemplo, ter uma forte participação de mercado tende a aumentar o fluxo de caixa líquido, mas a obtenção de participação de mercado em vez de uma forte participação de mercado provavelmente esgotará o caixa enquanto a unidade de negócios está colocando seus melhores esforços.

Do acima exposto, é claro que pode haver um operador "bom" ou "ruim". Naturalmente, um operador "bom" pode melhorar a rentabilidade de uma posição estratégica forte ou, pelo menos, minimizar o dano de um fraco. Por outro lado, o operador 'pobre' faz exatamente o contrário.

Portanto, a presença de uma equipe de gestão que funcione como um bom operador é definitivamente um ponto positivo de uma unidade de negócios e certamente produzirá um resultado financeiro maior do que seria esperado da posição estratégica da unidade de negócios sozinha.

Força e Fraquezas de Pims:

Entre outras coisas, um ponto muito forte em favor do PIMS é que, a partir de suas descobertas empíricas, a investigação e análise detalhadas e detalhadas, é bastante evidente que existem muitos fatores estratégicos relacionados à rentabilidade e à entrada de caixa.

Contra esse ponto positivo, certas limitações estão em sua trilha que podemos nos dar ao luxo de esquecer antes de chegarmos à sua validade como "uma ferramenta". A abordagem PIMS é histórica; Portanto, é muito difícil dizer até que ponto as relações passadas causam e produzem bons resultados para o futuro.

A análise de regressão conduzida indica claramente apenas os fatores intimamente relacionados ao desempenho, mas não responde por que isso acontece. Mais uma vez, os dados coletados das empresas para o PIMS podem estar incorretos ou inadequados, reduzindo ainda mais a precisão dos achados.

No entanto, uma coisa é certa, que o PIMS pode ser usado como uma ferramenta eficaz para analisar o impacto de estratégias alternativas, desde que as relações no modelo sejam seguras para o futuro, para que seja possível identificar as estratégias futuras.

5. Selecione Objetivos e Estratégia da Unidade de Negócios:

A análise estratégica certamente fornecerá diretrizes firmes para determinar os objetivos e estratégias para unidades de negócios individuais. É natural que, ao avaliar uma unidade de negócios, toda administração tenha que determinar se mantém ou fortalece sua posição atual, tentando se deslocar para uma posição mais desejável do que aquela que está operando e existindo da unidade de negócios como último recurso para muitos. vezes vale a pena desinvestir do que investir.

Definir objetivos não é tarefa fácil. É para passar do nível macro para o nível micro que é nível corporativo para nível de unidade de negócios. Cada corporação sendo dotada de certas vantagens competitivas e potenciais e oportunidades de negócios emergentes, tem que decidir sobre a extensão e a natureza do crescimento da corporação.

Mais uma vez, equilibrando as oportunidades com o potencial organizacional e as ambições da organização, a empresa precisa projetar seus objetivos de crescimento.

Em um ambiente de negócios altamente competitivo, a definição desses objetivos com o mais alto grau de clareza assume as proporções mais altas, críticas e cruciais para seu sucesso. Objetivos mais cuidadosos são certos para servir dois propósitos importantes para a corporação, ou seja; eles facilitam o progresso ou o crescimento em direção à missão corporativa e também asseguram uma implementação fácil e frutífera de planos com o mínimo de erros, desperdícios, duplicações e confusão.

Quando a empresa estabelece objetivos, a próxima tarefa relacionada é avançar na formação de estratégias. Na verdade, a força do processo de planejamento estratégico de uma corporação é finalmente testada pelas estratégias que ela projeta e implementa para proteger e melhorar sua posição competitiva.

Enquanto os objetivos dizem onde a empresa quer ir, é a estratégia que fornece os projetos para chegar no ponto ou estratégia de pontos de destino composta das respostas planejadas para as mudanças nas competições, gostos dos consumidores, tecnologia e outras variáveis ​​ambientais.

Implica respostas a longo prazo, bem pensadas e preparadas às várias forças da concorrência e do meio ambiente.

A palavra estratégia foi desenhada a partir de ciência militar e esportes, onde significa "superpotência" do adversário. Este termo “estratégia” está sendo amplamente utilizado no mundo dos negócios com a crescente concorrência e complexidade das operações. Ou seja, um verdadeiro homem de negócios é aquele que é capaz de modificar sua linha de pensamento e ação à luz de movimentos feitos por seus rivais.

É uma nave de jogos ou um curso administrativo de ação projetado para alcançar o sucesso diante das dificuldades que ele encontra. É o grande projeto ou um plano geral que uma empresa persegue com o objetivo de alcançar a missão e os objetivos.

Ela preenche a lacuna entre a empresa e seu ambiente. É um plano preparado para contingências imprevisíveis sobre a base do comportamento antecipado dos outros.

A estratégia de marketing envolve encontrar as melhores maneiras de atingir os objetivos da administração à luz das realidades do mercado.

Assim, é o amplo programa de ações e objetivos da organização e, assim, implementar sua missão. Aqui, a palavra programa significa um papel ativo, consciente e racional desempenhado pelos gerentes na formulação da estratégia da organização.

Uma estratégia cria uma direção unificada para a organização em termos de seus muitos objetivos e orienta a implantação dos recursos usados ​​para levar a organização a esses objetivos.

É o padrão de resposta das organizações ao seu ambiente em um determinado momento. A estratégia liga os recursos humanos e materiais de uma organização e por um lado, e com os desafios e riscos colocados pelo mundo exterior, por outro.

Uma vez que a missão e os objetivos da organização tenham sido estabelecidos, a gerência deve planejar como alcançá-los. Deve-se considerar quais tipos de planos serão mais úteis, até que ponto o planejamento será lucrativo e os procedimentos essenciais para se chegar à decisão. Isso é alcançado por "estratégias" ou "grandes planos" para alcançar as metas organizacionais, considerando o que a gerência, assim como os concorrentes, farão em um dado conjunto de circunstâncias.

Esses planos estão sujeitos a alterações em resposta ao que se espera que o concorrente faça ou realmente faça. Essa forma de planejamento envolve planos, planos alternativos ou planos de contingência, dependendo do nível e da extensão das estratégias a serem utilizadas e da magnitude e frequência das mudanças previstas.

Quando uma organização formulou sua missão e desenvolveu seus objetivos, ela sabe onde quer ir. A próxima tarefa gerencial é desenvolver um “grande projeto” para chegar lá. É esse design "grandioso" que constitui a estratégia organizacional ou um conjunto de estratégias.

O que é estratégia de marketing?

Estratégia de marketing é o instrumental total e imbatível ou um plano moldado e projetado especificamente para atingir os objetivos de marketing de uma empresa. Uma missão de marketing e objetivos nos dizem onde queremos ir e a estratégia de marketing nos fornece o grande design para alcançarmos lá fora.

Em última análise, a estratégia de marketing significa ações de marketing competitivas que estão destinadas a evocar uma resposta da concorrência. É por isso que; um profissional de marketing bem-sucedido precisa ter uma estratégia abrangente para enfrentar a concorrência a qualquer custo.

No entanto, não se pode ir ao ponto de “qualquer custo”, a menos que se trabalhe de acordo com um plano e que seja uma estratégia competitiva para obter sucesso em marketing. É natural, portanto, que a estratégia competitiva seja aquela que evocará a tão desejada vantagem competitiva.

Tendo dado a vantagem competitiva, a referida estratégia deve dar uma vantagem competitiva sustentável. Ele garante a investigação completa e análises de concorrência antes que alguém espere ter uma vantagem competitiva. Assim, a investigação competitiva, a varredura e a análise consistem em duas coisas: a “oportunidade de lucro a longo prazo” e a própria posição competitiva.

As formas de vencer a concorrência são:

1. Redução da concorrência:

Talvez esta seja a maneira mais simples de lutar. Soa bem na teoria; no entanto, na prática, significa aquisição de unidades menores ou mais fracas que estão em concorrência. Assim, a Hindustan Lever adquiriu a TOMCO e a Broke Bond adquirindo a Kissan e a Lipton.

2. Participação na competição:

Esta é outra maneira de mitigar a concorrência que está ganhando terreno. O melhor exemplo é o da joint venture entre Procter and Gamble e Godrej Soaps.

3. Antecipando a concorrência:

Esta é outra maneira que é uma abordagem proativa, que é muito eficaz, especialmente quando é apoiada por uma análise competitiva. Kissan marca mesmo da HLL permitindo Maggie marca da Nestlé e manter a superessinty.

4. Para criar barreiras:

Isso implica proibir os outros de entrar na linha com base em poder financeiro e muscular muito forte. Muitas empresas gastam muito para impedir que outras pessoas pensem em tal extravagância como um luxo ou um sonho para elas. Lançamento de câmeras digitais pela Sony Corporation reduzindo a supremacia da Kodak.

5. Para diferenciar os produtos:

Vale a pena diferenciar os produtos. Não se deve hesitar em diferenciar o próprio produto com um novo para fornecer melhor valor para o dinheiro pago pelos clientes. Não é apenas ideal, mas prático. É isso que a maioria das empresas faz. Os exemplos são muitos bons, mas podemos fazer tentativas de higiene de todas as empresas.

6. Para melhorar a velocidade da resposta:

A vantagem competitiva pode ser ainda mais aguçada do que se pensa. Estes são determinados produtos manufaturados, onde a velocidade de resposta, bem como a fonte rápida, é de suma importância.

Embora as empresas estejam cientes de acompanhar o ritmo tecnológico, devem estar bem à frente do mesmo. A qualidade em consonância com a tecnologia tem uma resposta tão válida se atingir a velocidade necessária.

A política de entrega de porta por pizzas Domino dentro de 30 minutos de ordem. Outro caso é o da liberação do empréstimo no prazo de 24 horas, conforme alegado pelas empresas de finanças pessoais.

7. Para desinvestir de atividades regulares:

Em vez de se mover no mesmo sulco, ele deve sair dele. A empresa deve alienar as atividades fora de foco. Isso disponibiliza recursos escassos muito procurados nas atividades focadas.

8. Para melhorar a eficiência:

É natural que exista uma estreita aliança entre eficiência importante e vantagem competitiva. Isso ajuda o profissional de marketing a diferenciar seus produtos, reduzindo o ciclo de linha e reduzindo os custos.

Para reafirmar, uma estratégia de marketing competitiva deve ser tal que proporcione vantagem competitiva sustentável. É preciso, portanto, ser pró-ativo e rápido nas respostas, e deve-se estar disposto a investir em lucros a longo prazo.

Natureza das Estratégias de Marketing:

A natureza exata da estratégia é evidente pelas definições pelas quais passamos.

A natureza é claramente falada pelos seguintes pontos:

1. Eles são dinâmicos:

O conceito de estratégia de marketing é relativo, pois é projetado para atender às demandas de mudança de uma situação. Cada situação e evento precisa de uma estratégia diferente, e é por isso que as estratégias são revisadas e reformuladas com muita frequência para lidar com as mudanças em uma determinada situação ou evento.

2. Eles são futuristas:

Uma estratégia de marketing é voltada para o futuro. Orienta para o futuro. Uma estratégia de marketing é projetada para trazer a organização de um caminho de digressão para o caminho do progresso para uma melhor mudança nos próximos tempos.

3. Eles são complexos:

Uma estratégia de marketing é um plano muito complexo que contém em seus planos compostos ou empresas de planos que a área deve atingir para atingir as metas organizacionais. É um compêndio ou complexo de planos dentro do plano para superar a força e vitalidade dos outros na linha.

4. Eles fornecem direção:

As estratégias de marketing fornecem uma direção definida na qual os recursos humanos e físicos serão alocados e implantados para atingir as metas organizacionais em face da mudança da pressão ambiental, do estresse e das tensões e restrições e restrições.

5. Eles estão todos cobrindo:

As estratégias de marketing envolvem a combinação certa de fatores que governam os melhores resultados. De fato, o planejamento estratégico garante não apenas o isolamento de vários elementos de uma determinada situação, mas uma avaliação criteriosa e crítica de sua importância relativa.

6. Eles são um elo entre a unidade e o ambiente:

As decisões estratégicas que estão basicamente relacionadas com tendências prováveis ​​nas mudanças de marketing em mudança no governo, políticas, desenvolvimentos tecnológicos, mudanças ecológicas, implicações sociais e culturais. Então, o ambiente em constante mudança, que é externo à organização, tem impacto sobre ele, porque unidade são os sub-sistemas do supra-sistema, ou seja, o ambiente.

7. Eles são interpretativos:

Estratégias de marketing são os planos interpretativos formulados para interpretar e dar significado a outros planos à luz de uma situação ou situações específicas. Eles exigem um ajuste de planos em antecipação das reações daqueles que serão influenciados. Decisões estratégicas são o resultado de um processo complexo e complexo de tomada de decisão.

8. Eles são blueprint de alta gerência:

As estratégias de marketing e sua formulação são a responsabilidade básica da alta administração. É porque, é a alta gerência que explicita as missões, objetivos e metas, e as políticas e estratégias são as maneiras de alcançá-las. Assim, a alta gerência não é apenas dizer para onde ir, mas a melhor forma de ir ao terminal.

Essenciais das Estratégias de Marketing:

Qualquer estratégia de marketing que valha a pena ser considerada bem-sucedida ou eficaz deve ter certos extras que podem ser chamados como essenciais ou requisitos dela.

As diretrizes básicas, usadas para chamar uma estratégia bem-sucedida usada por especialistas, são:

1. É consistente:

Uma estratégia de marketing para ser eficaz é ser consistente com os objetivos e políticas gerais e específicos e com outras estratégias e táticas da organização de marketing. A consistência do intervalo é um ingrediente essencial de uma boa estratégia, pois identifica as áreas onde as decisões estratégicas devem ser tomadas em breve ou a longo prazo.

2. É viável:

Qualquer estratégia no entanto louvável e teoricamente sólida é insignificante, a menos que seja capaz de atender às necessidades sempre em mudança de uma situação. Nesse mundo dos negócios, a contingência é bastante comum e a estratégia que surge na cabeça para contribuir para os avanços e a prosperidade da organização de marketing.

3. É adequado:

Uma estratégia é emergente de situações ou ambiente. É o subserviente de mudar o ambiente do mundo dos negócios. É natural que qualquer estratégia que não seja adequada ao meio ambiente possa confundir a organização de marketing nos perigos, divergências e frustrações.

4. Não é arriscado:

Qualquer estratégia envolve riscos, pois a incerteza é certa; O importante é que a extensão do risco envolvido ou associado à estratégia seja razoavelmente baixa em comparação com o seu retorno ou retorno. É porque; uma estratégia de alto risco pode ameaçar a sobrevivência da organização de marketing, e muito menos seu sucesso, se os cálculos forem bem sucedidos.

5. É baseado em recursos:

Uma estratégia sólida é aquela que é projetada no fundo dos recursos disponíveis em seu comando. Uma estratégia envolve certa quantidade de risco que dificilmente pode ser segregada. Uma decisão estratégica garante o comprometimento da quantidade certa de recursos com a oportunidade e a reserva de recursos suficientes para um erro antecipado ou de “repasse” em tais demandas de recursos.

6. Tem um horizonte de tempo:

A declaração "um ponto no tempo economiza nove" que apropriadamente se aplica ao conceito de estratégia. Uma boa estratégia é o tempo limite a ser usado no momento e a hora da oportunidade. Tem um horizonte de tempo apropriado. Desta vez, isso é mais caro do que o dinheiro e seu horizonte se baseia nos objetivos a serem alcançados.

O tempo deve ser longo o suficiente para permitir que a organização faça ajustes e mantenha a consistência de uma estratégia.

A. Exemplos do Mundo das Forças Armadas:

1. Objetivo:

"Destrua a vontade do inimigo de lutar, então ele vai desistir".

Estratégia:

“Bombardeie sua terra natal”.

Tática:

“Bombardeios noturnos regulares para terror máximo”.

A possível fraqueza:

Pode realmente fortalecer a determinação e a determinação do inimigo.

2. Objetivo:

"Destrua a capacidade do inimigo de lutar".

Estratégia:

(a) “Retire suas forças longe de seus suprimentos.

(b) Destrua sua indústria ”.

Tática:

(a) “Atacar seus posts importantes.

(b) bombardeios diurnos de instalações industriais ”.

A possível fraqueza:

(a) Isso também pode espalhar seus recursos

(b) Perdas pesadas de antiaérea podem diminuir sua vontade de lutar.

B. Exemplos do mundo dos negócios:

1. Objetivo:

"Obter o dinheiro rapidamente para evitar a falência".

Estratégia:

"Vender o estoque".

Tática:

“Promoção especial e redução de preços”.

A possível fraqueza:

O competidor pode pegar isso.

2. Objetivo:

“Aumentar participação de mercado”.

Estratégia:

(a) “Revisar a linha de produtos para alcançar segmentos não atendidos bem agora.

(b) Reforçar as vendas repetidas, aumentando a fidelidade dos clientes ”.

Tática:

(a) “Novo nome e embalagem para o mercado universitário.

(b) Anuncie mais que os concorrentes ”.

A possível fraqueza:

(a) Pode espalhar seus recursos muito pouco.

(b) Riscos de “guerra publicitária” ou opinião pública adversa.

3. Objetivo:

"Aumente os lucros de longo prazo". Estratégia “cortar custos”

Tática:

“Use plástico em vez de aço em peças de baixa tensão”.

A possível fraqueza:

Pode perder imagem de qualidade.

4. Objetivo:

“Empresa A deseja aumentar vendas e distribuição”.

Estratégia:

“Adquira a participação da empresa B por meio de fusão”.

Tática:

“Expandir o marketing através do uso do sistema de distribuição da empresa B”.

A possível fraqueza:

(a) Problemas de controle com as duas plantas,

(b) Os clientes podem achar que a empresa A está tentando eliminar a concorrência, aumentar os preços e obter uma participação de mercado injusta.

5. Meta:

"Aumentar as vendas de bacon enquanto reduz os custos".

Estratégia:

“Use embalagens de baixo custo com um visual marcante.

Tática:

“Novo pacote de vácuo que incorpora filme impresso flexível, elimina o uso de caixa de etiquetas e permite economia de 1 a 3 centavos por pacote”.

A possível fraqueza:

Os clientes costumam apresentar caixas e podem não aceitar o novo pacote flexível. Uma operação de marketing bem-sucedida está baseada em um plano cuidadosamente planejado. Em vez de falar apenas de um plano, ele deveria pensar em um plano estratégico.

Os aspectos estratégicos de seu plano dependem das maneiras de usar os recursos disponíveis para garantir vantagens diferenciais sobre os concorrentes e avançar para a consecução dos objetivos da empresa.

A estratégia deve refletir todos os aspectos do mercado e, acima de tudo, deve ser capaz de antecipar as ações e reações dos concorrentes.

Os elementos mais significativos para qualquer estrategista de sucesso são:

(a) Os rivais que seguirão sua própria estratégia e cujas ações vão com certeza neutralizar as do estrategista,

(b) Os recursos disponíveis ao estrategista e aos rivais,

(c) As mudanças que surgem no ambiente econômico que poderiam causar problemas ou criar oportunidades a curto ou longo prazo;

(d) Mudanças na sociedade em geral que podem mudar a própria natureza dos mercados e as atitudes das pessoas em relação a eles.

Estratégias de dois níveis:

Uma empresa deve ter estratégias em dois níveis, ou seja, nível corporativo e de unidade de negócios. Uma estratégia deve operar em dois níveis distintos de uma corporação, tomando conta de duas necessidades estratégicas bem distintas. Ou seja, os requisitos ou as necessidades em nível corporativo da empresa e aqueles em seu nível de unidades de negócios individuais.

Como esses requisitos são bastante distintos um do outro, eles precisam ser abordados através de estratégias distintas, obviamente.

Estratégias de nível corporativo:

Espera-se que cada corporação tome certas decisões estratégicas em nível corporativo em relação à linha, duração e natureza de seu crescimento, durante seu processo de crescimento. Pode-se pensar em cinco possíveis estratégias corporativas, das quais uma é para ser selecionada, dependendo de sua posição individual única de realidades que encontra.

Essas cinco estratégias genéricas são:

Estabilidade

Expansão

Diversificação

Recolhimento e Combinação.

A decisão exata sobre a escolha de três saídas estratégicas genéricas é influenciada pelos objetivos de crescimento da empresa.

Estratégias de nível de negócios:

Estratégias de nível de negócios são mais popularmente conhecidas como estratégias de marketing. À medida que a empresa cresce e se transmuta em uma entidade de múltiplos negócios, as gerências corporativas encontram requisitos estratégicos mais desafiadores, tanto no nível corporativo quanto nos níveis de negócios individuais.

Nos níveis de negócios individuais, os gerentes estão mais preocupados com a formidável luta de enfrentar a concorrência nos negócios relacionados, protegendo e protegendo suas participações de mercado e lucros, garantindo a prosperidade de curto prazo e a saúde financeira de longo prazo dos negócios. Eles devem focar sua atenção e energias em ganhar e manter a classe de clientes.

O trabalho é o de forjar as estratégias competitivas correspondentes no mercado, já que sua luta está no mercado. Assim, as demandas estratégicas em nível corporativo giram em torno do crescimento de toda a corporação aliada à melhor utilização dos recursos corporativos voltados para os negócios existentes.

Em oposição a estes, o nível de negócios ou estratégias de marketing pairam em torno da tarefa de comercializar seus produtos com tato, garantindo lucros e crescimento.

6. Preparar Plano Estratégico da Unidade de Negócios:

A formulação da estratégia de marketing no nível da unidade de negócios é o cuidado de todo o planejamento estratégico de marketing. É assim porque, é a estratégia que distingue uma empresa da outra, uma vez que as ofertas são bastante distintas das dos concorrentes.

Escusado será dizer, além disso, que é a estratégia que faz da empresa um sucesso ou um fracasso no mercado.

A estratégia de cada UEN deve ser projetada e desenvolvida de acordo com os recursos que a alta administração atribui à unidade e com as necessidades e a estrutura de uma determinada organização.

Dentro da unidade, as prioridades devem ser escalonadas de acordo com a importância do cliente, a área geográfica, a linha de produtos e outras unidades para o planejamento. Unidades de negócios estratégicos geralmente competem em vários mercados de produtos. Resultantly, tais unidades são, muito freqüentemente, muito largas para usar projetando as estratégias de marketing operacionais.

Portanto, é essencial que a composição da SBU seja analisada criticamente do ponto de vista de uma estratégia de marketing. O Market Opportunity Analysis (MOA) fornece uma orientação clara no desenvolvimento de uma estratégia de marketing.

O MOA é um exercício que define o mercado de produtos com suas dimensões de demanda, indústria e concorrência e oferece um esquema operacional para uso na análise e seleção das estratégias.

Vale a pena enfatizar aqui que definir e avaliar um mercado de produto estratégico é inevitável tanto para as empresas que competem em uma área ou em várias áreas. Decidir a melhor maneira é selecionar as metas dos clientes em um mercado que ofereça às empresas grandes e pequenas um meio de estabelecer um mérito diferencial em relação aos concorrentes.

A discussão elaborada acima pode ser feita em forma reduzida e compacta como abaixo. O processo de planejamento de marketing pode ser reduzido às seguintes sub-legendas:

1. Avaliação de oportunidades e ameaças:

Análise e interpretação de oportunidades de marketing e ameaças é o ponto de partida. Oportunidades de marketing são as possibilidades de marketing abertas à empresa e as ameaças representam as restrições ou os desafios que impedem o caminho para a satisfação do consumidor. Oportunidades de marketing de rastreamento é encontrar a resposta para as perguntas; Qual é o negócio atual da empresa? Qual é o seu negócio atual da empresa? Qual é a sua atual posição competitiva? Que oportunidades tem ao seu alcance? Isso requer uma varredura completa do ambiente de negócios, com o objetivo de identificar e dimensionar os fatores relevantes com impacto nas operações de marketing da empresa.

As principais etapas envolvidas nesse estágio de planejamento são:

1. Desenvolvimento do perfil do consumidor.

2. Desenvolvimento do perfil corporativo.

3. Desenvolvimento do perfil do mercado.

4. Medição da demanda potencial e previsão de vendas para o período do plano e

5. Fazer postulações sobre economia, governo, indústria, tecnologia e assim por diante. Com efeito, o primeiro passo estabelece as premissas sobre as quais o plano de marketing é erigido.

2. Estabelecimento de objetivos de marketing:

Um objetivo é uma estimativa temporária do resultado futuro desejável que não pode ser previsto com precisão, mas é realizável por meio de esforços. Em qualquer organização, os objetivos de marketing são compostos pelos objetivos, metas e objetivos básicos.

Os objetivos de marketing são o resultado da interação entre a alta gerência e o gerente de marketing, porque os objetivos de marketing são os sub-servidores dos objetivos básicos da empresa.

É a missão e os objetivos da empresa que influenciam e moldam os objetivos de marketing. O gerente de marketing estabelece metas e objetivos de marketing à luz dos objetivos gerais da empresa. Esses objetivos e metas de marketing podem ser 'financeiros' e 'operacionais'.

As metas financeiras são expressas em indicadores monetarizados, como o índice de retorno sobre o investimento do lucro bruto para o valor de venda do índice de rotatividade do patrimônio líquido. Por outro lado, as metas 'operacionais' são as expectativas não monetizadas. Estes podem ser o equilíbrio entre as vendas no mercado interno e externo, as vendas governamentais e não governamentais, a utilização da quota de mercado do produto de capacidade de produção ou o mercado ou o tempo aumenta as vendas. De qualquer forma, os objetivos devem ser específicos.

3. Enquadramento de estratégias e políticas de marketing:

As políticas e estratégias de marketing são o resultado dos objetivos, metas e objetivos de marketing. Uma política é uma diretriz ampla para pensar e agir. É uma declaração ampla de intenção geral que diz "a quem é permitido fazer".

A estratégia é o contra-plano para enfrentar as pressões do mercado. É a técnica que uma empresa adota para compensar as mudanças do mercado. É um plano abrangente de ação projetado para atender às necessidades de uma determinada empresa que opera em um ambiente específico.

Os fatores a serem considerados na formulação de estratégias de marketing são movimentos do potencial sinérgico dos insumos de marketing - substituibilidade de insumos de marketing - produtividade de insumos de marketing - elasticidade de entrada e similares. Assim, uma estratégia é o conjunto consistente de políticas, objetivos e programas que permitem ao gerente obter melhores resultados, otimizando capacidades, recursos e oportunidades.

Assim, para aumentar a participação de mercado, as estratégias alternativas podem ser: baixar o preço - aumentar as vendas - melhorar a qualidade do produto sem aumentar o preço intensificando os esforços de vendas, contratando mais vendedores para gastar mais em publicidade para competir com os negócios.

As políticas de marketing são muito influenciadas pelos objetivos básicos de marketing, enquanto as estratégias são influenciadas por metas e objetivos. A fim de projetar a estratégia de marketing, a administração deve combinar e inter-relacionar relações oficiais e de trabalho na organização, recursos sob seu comando e o mix de marketing para que um programa de ação apropriado seja desenvolvido para atender às exigências e pressões específicas do mercado.

4. Programação de operações:

Based on the inputs of policies and strategies the marketing management is to develop action programme for each function and sub-function of marketing in terms of product or customer groups and market segments with perspectives of time and resources.

In effect, sub-plans are to be prepared such as product mix plan, sales-force plan, advertising and sales-promotion plan, distribution channels plan, pricing plan, marketing research plan and so on. Programme is a major course of action that enables the manager to achieve his objectives within the framework of policy guidelines.

These programmes for sub-functions that are based on procedures, rules, budgets, methods, are designed to attain the functional objectives within the limits of the firm's marketing policies and strategies.

Such a programming can be 'centralised' or can be 'de-centralised'. Centralised programming implies the formulation of programmes by the marketing manager and his associates at the top which are passed on to the lower level for the functional and sub- functional groups to implement.

Contrary to this, de-centralised programming is done at the functional and sub-functional level within the broad frame-work provided by the marketing manager. Much depends on as to which alternative is better because, each has a set of merits and limitations. In actual practice, a via media policy is followed rather than being totally centralised or de-centralised.

5. Developing marketing mix:

Wherever and whenever de-centralised programming is followed, it warrants integration of sub- functional programmes to have a unified, comprehensive and congruous master- marketing plan. This integration progress involves the critical evaluation of each sub-programme in relation to other in terms of costs incurred and benefits derived in the achievement of marketing objectives.

This integration process culminates into marketing mix whereby each sub-function of each mix-element is adjusted and matched to produce maximum total impact.

Thus, advertising programme is geared to the needs of sales-force and intermediaries in terms of time, contents and media; the physical distribution arrangement is made to move in tune with the advertising and sales efforts; the pricing is so adjusted as to cover all costs yet reasonability is maintained.

This preparation of master-marketing plan is the responsibility of the marketing manager at the top. It is a tight-rope dance involving deliberations, compromises, balancing and dovetailing.

It requires greatest degree of coordination with inter-departmental plans such as production – finance- purchasing – personnel – intermediaries and so on.

6. Designing resource-mobilisation plan:

Now that the marketing manager ready with a comprehensive and integrated master- marketing plan at his hand for implementation, the top management is to go ahead with the designing of a programme of resource mobilisation.

Resource-mobilisation plan portrays the quantum, types, and costs of resources to be used to implement the master plan. These resources can be of three types; physical – financial and manpower.

The physical resources may be research paraphernalia, advertising development, materials handling, warehousing, selling kit and the like. The financial resources are the finance and credit needed to procure material and manpower resources and services from outside.

The manpower resources refer to the number and the quality of men and women needed to implement the programmes. In essence, it is to plan, mobilize, organize and employ the resources.

7. Monitoring the operations:

In the final analysis, the master plan so designed and the resources mobilization so kept ready are to be executed to achieve the said marketing objectives. Planning has no meaning unless it has control over it.

Control is the counter-side of planning. Planning process is complete only when we have feedback loop and control. Therefore, controlling or monitoring and feedback are the penultimate step in planning process.

Monitoring has four major aspects namely, fixing the performance standards, comparing the actual performance with the planned one, noting the nature-extent and causes of deviations and taking necessary corrective action.

The study of such deviations means two things; either the standards are too high or too low. This excessive deviation leads to the periodic review and reformulation of plans so as to make them more exact and purposive.