As 7 principais teorias de liderança emergente (com diagrama)

Este artigo lança luz sobre as sete importantes teorias de liderança emergentes, ou seja, (1) Teoria do Intercâmbio de Membros Líderes, (2) Teorias da Liderança Carismática, (3) Liderança Transformacional, (4) Liderança Transacional e Outros.

I. Teoria do Intercâmbio de Membros Líderes (LMX):

Formalmente, a teoria de troca de membros líder era chamada de “teoria da ligação vertical da díade”. Segundo essa teoria, os líderes não tratam todos os seus subordinados de maneira equitativa. Quase todos os líderes têm alguns "em grupos" e alguns "fora dos grupos". As pessoas do "grupo" são aquelas com quem os líderes estabelecem relações interpessoais próximas durante um período de tempo. Por outro lado, os líderes mantêm distância das pessoas do grupo externo. As pessoas fora do grupo não têm nenhum relacionamento pessoal com o líder, enquanto as pessoas do grupo desfrutam de um relacionamento de confiança, lealdade e um senso comum de destino com o líder.

No entanto, não está claro como o líder escolhe qual grupo de pessoas colocar no 'grupo interno' e o que deve ser colocado no 'fora do grupo'. Mas há evidências que provam que os líderes tendem a escolher membros do grupo porque eles têm uma característica comum de atitude e personalidade semelhante à deles, em comparação com os membros do grupo externo.

II. Teoria da Liderança Carismática:

Uma grande mudança na pesquisa de liderança em meados da década de 1970 levou ao desenvolvimento de muitas teorias de liderança carismática. O carisma é um traço de liderança que pode influenciar os funcionários a tomarem ações precoces e sustentadas. É uma forma de atração interpessoal de um líder que inspira apoio e aceitação dos outros. A liderança carismática é, portanto, um tipo de influência baseada no carisma pessoal do líder.

A teoria da liderança carismática de Robert House desenvolveu um conjunto de proposições testáveis ​​preocupadas em identificar os traços de líderes carismáticos, os comportamentos usados ​​por esses líderes e as condições sob as quais tais líderes podem emergir. House argumentou que a identificação de traços de líderes, comportamentos de líderes e características de situação que podem resultar no surgimento de líderes carismáticos é importante porque esses tipos de líderes têm efeitos extraordinários sobre os seguidores.

Segundo Conger e Kanungo, a liderança carismática é, essencialmente, uma atribuição dos seguidores. É mais provável que os seguidores atribuam carisma a líderes que fazem auto-sacrifícios e assumem riscos pessoais do que aqueles que não o fazem.

Após um estudo de noventa dos líderes mais eficazes nos EUA, Warren Bennis descobriu que os líderes carismáticos eram visionários por natureza. Eles tinham uma visão convincente ou senso de propósito, podiam comunicar essa visão em termos claros com os quais seus seguidores poderiam se identificar facilmente, demonstravam consistência e foco na busca de sua visão e conheciam suas próprias forças e capitalizavam nelas.

Muitas outras teorias carismáticas surgiram nos anos 90.

Essas teorias buscaram respostas para as mesmas questões:

(i) Como os líderes carismáticos levam seus seguidores a um desempenho excepcional?

(ii) Por que tais líderes receberam alto nível de confiança e lealdade aos seguidores?

(iii) Que comportamentos específicos distinguiram os líderes carismáticos de outros tipos de líderes?

A pesquisa mostra uma correlação positiva entre liderança carismática e alto desempenho e satisfação entre os seguidores. As pessoas que trabalham para líderes carismáticos são motivadas a trabalhar mais porque gostam de seu líder e desfrutam de maior satisfação. Outra pesquisa sugere que tais líderes surgem durante períodos de crise.

Líderes carismáticos são impacientes com as condições presentes e pressionam suas organizações para melhorar continuamente. Eles empurram suas organizações para um novo estado, criando insatisfação com o presente. Eles se envolvem continuamente na exploração do ambiente em busca de novas oportunidades de mercado, prevendo mudanças em mercados e tecnologias e procurando maneiras de manter sua organização alinhada com o ambiente externo. Como essa é uma nova abordagem do conceito de liderança, é difícil avaliar essa teoria devido à falta de evidências empíricas suficientes.

III Liderança transformacional:

Liderança transformacional tem tudo a ver com 'mudança de liderança'. Líderes transformacionais são mais popularmente referidos como agentes de mudança que energizam e direcionam os funcionários para novos conjuntos de comportamentos. Eles mudam a perspectiva do seguidor em relação aos problemas, ajudando-os a ver os velhos problemas de novas maneiras.

Segundo Bernard M. Bass, a liderança transformacional enfatiza quatro componentes comportamentais: carisma, consideração individualizada, inspiração e estímulo intelectual. O carisma é a parte mais importante da liderança transformacional por causa do poder que dá a um líder.

Consideração individualizada significa que o líder transformacional reconhece variações nas habilidades, habilidades e desejos de oportunidades de crescimento entre os subordinados. Uma parte fundamental da consideração individualizada é o grau em que o líder demonstra interesse genuíno pelos subordinados. Estimulação intelectual refere-se à capacidade do líder transformacional de construir uma alta consciência de problemas e soluções. Eles estimulam seus subordinados a imaginar novos e diferentes estados futuros para o grupo. Inspiração se refere à capacidade do líder transformador de inspirar e estimular os seguidores a fazer um esforço extra para alcançar os objetivos desejados.

Os quatro componentes comportamentais são melhor representados no diagrama a seguir:

Assim, os líderes transformacionais, primeiro, tornam seus seguidores conscientes da importância dos objetivos de trabalho e dos resultados das tarefas. Em segundo lugar, exibindo várias combinações desses comportamentos, os líderes elevam os seguidores a si mesmos. Consequentemente, os seguidores de tais líderes tendem a ser motivados por necessidades de alta ordem como realização e auto-realização, ao invés de necessidades como segurança.

A liderança transformacional está recebendo mais atenção atualmente devido às mudanças dramáticas pelas quais muitas organizações estão passando e à importância crítica dos líderes transformacionais na transformação ou mudança das organizações com sucesso. Pesquisas empíricas mostraram relações positivas entre liderança transformacional e desempenho organizacional. Todas as dimensões da liderança transformacional tiveram relações positivas com o desempenho organizacional. O carisma, no entanto, evocava os relacionamentos positivos mais fortes.

IV. Liderança transacional:

A liderança transacional é aquela em que os líderes orientam e motivam seus seguidores na direção de metas e objetivos estabelecidos, esclarecendo os papéis e os requisitos da tarefa. A liderança transacional é mais popularmente chamada de "gerenciamento". O principal objetivo do líder é garantir que o seguidor continue seu trabalho sem problemas e forneça orientações quando necessário.

V. Liderança Transacional vs. Transformacional:

JM Burns identificou dois tipos de liderança transacional e transformacional. O relacionamento transacional envolve um relacionamento de troca entre o líder e os seguidores. Teoria tradicional da liderança, estudos do estado de Ohio. O modelo de Fiedler e a teoria do caminho-meta são todos transacionais por natureza.

Assim, enquanto a liderança transacional envolve um relacionamento de troca entre líderes e seguidores, a liderança transformacional é baseada mais na mudança de valores, crença e necessidades dos seguidores. A liderança transacional é uma receita na mediocridade, enquanto a liderança transformacional leva a um desempenho superior nas organizações que enfrentam demandas por renovação e mudança.

VI. Liderança de Mudança Líder:

John P. Kotter identificou liderança de mudança.

De acordo com essa abordagem, liderança significa:

(i) Desenvolver uma visão do futuro e as estratégias para criá-lo (Direção)

(ii) Comunicar a direção em palavras e ações a todos cuja cooperação é necessária para criar a visão. (Alinhando pessoas)

(iii) Motivar e inspirar as pessoas a superar as principais barreiras políticas, burocráticas e de recursos para a mudança, satisfazendo as necessidades humanas básicas, mas muitas vezes não satisfeitas.

Segundo Kotter, existem sete etapas no processo de criação de grandes mudanças.

Esses são:

1. Estabelecimento de um senso de urgência

2. Criando a coalizão orientadora

3. Desenvolver visão e estratégia

4. Comunicar a visão de mudança

5. Empowering ampla ação baseada

6. Consolidando ganhos e produzindo mais mudanças

7. Ancorando novas abordagens na cultura.

VII. Liderança visionária:

Liderança visionária é a capacidade do líder de criar uma visão visionária atraente do futuro para a organização que poderia superar o presente. Para este propósito, a visão deve ser clara e convincente para que possa oferecer novas e inovadoras formas de melhoria. As pessoas na organização também devem acreditar que a visão é atingível. Deve ser percebido como desafiador, mas atingível.

Para que a liderança visionária tenha sucesso, o líder deve possuir as seguintes qualidades:

(i) Ele deve ter a capacidade de expressar a visão para os outros.

(ii) A visão não deve ser apenas transmitida verbalmente, mas pelas próprias ações e comportamento do líder. Isso requer que o líder se comporte de maneira a transmitir e reforçar continuamente a visão.

(iii) Por fim, o líder deve ser capaz de estender a visão a uma variedade de atividades simultaneamente, como finanças, RH, marketing, etc.

Joseph C. Rost Liderança para o século XXI:

Segundo a Liderança é uma influência entre os líderes e seguidores que pretendem mudanças reais que refletem o seu propósito mútuo.

Esta abordagem tem quatro elementos essenciais:

1. Relação baseada na influência:

uma. O comportamento de influência é multidirecional

b. Os comportamentos de influência são não coercitivos

2. Líderes e seguidores:

uma. Os seguidores um ativo

b. Deve haver mais de um seguidor

c. Deve haver mais de um líder no relacionamento

d. A relação entre líderes e seguidores é desigual porque os padrões de influência são desiguais.

3. Intenção de ter mudanças reais:

uma. Líderes e seguidores propositadamente desejam certas mudanças.

b. Mudanças reais significam que as mudanças devem ser substantivas e transformadoras.

c. Líderes e seguidores querem que as mudanças ocorram no futuro. Eles não precisam produzir mudanças para que a liderança ocorra.

d. Várias mudanças devem ocorrer de uma só vez.

4. Desenvolvimento de Propósitos Mútuos:

uma. A mutualidade de propósitos surge da relação de influência não corretiva

b. Propósitos são desenvolvidos, não metas

c. As mudanças pretendidas refletem, não realizam seus propósitos.

d. Os propósitos mútuos tornam-se propósitos comuns.

Rost enfatizou que as pessoas adoram trabalhar para gerentes bem organizados que facilitam o trabalho coordenando o trabalho de várias pessoas.

Conclusão:

Para concluir, podemos dizer que a liderança eficaz depende dos traços do líder, da situação e do tipo de seguidor. O desafio gerencial de realmente exercer a liderança em ambientes organizacionais fornece testes do mundo real sobre teoria e pesquisa sobre liderança. A crescente ênfase na importância da liderança organizacional colocou uma grande pressão sobre os gerentes para que desempenhem altos níveis no papel de liderança.