Teoria da Contingência Situacional da Liderança (com Diagrama)

Este artigo fornece um resumo da teoria da contingência situacional da liderança.

Introdução à Teoria da Contingência Situacional da Liderança:

Nem o traço nem as abordagens comportamentais ofereceram explicações satisfatórias de liderança nas organizações, fazendo com que os pesquisadores procurassem teorias alternativas. Os defensores das teorias situacionais acreditam que a liderança é muito afetada por uma situação e que esse padrão de liderança é o produto de uma situação em um determinado momento.

As teorias situacionais enfatizam não as qualidades pessoais ou traços de um líder, mas a situação em que ele opera. Um bom líder é aquele que se molda de acordo com as necessidades de uma dada situação. Estas são três teorias que vêem que a liderança depende das situações. Suas teorias também são conhecidas como teorias de contingência de liderança. Essas teorias são discutidas em detalhes da seguinte maneira.

Modelo de Contingência de Fiedler:

Amplamente respeitado como o pai da teoria contingencial da liderança, Fred Fiedler desenvolveu o modelo de contingência de liderança. A teoria de Fiedler supõe que os líderes estão predispostos a um conjunto particular de comportamentos de liderança. Os líderes são orientados por tarefas ou por relacionamentos. Os líderes orientados por tarefas são diretivos, estruturam situações, estabelecem prazos e fazem atribuições de tarefas.

Líderes orientados a relacionamentos se concentram nas pessoas, são atenciosos e não são diretivos. Embora os dois tipos de líderes sejam semelhantes aos líderes discutidos nas teorias comportamentais, há uma importante distinção entre a teoria da contingência e as teorias comportamentais. A teoria de Fiedler supõe que a predisposição para um estilo particular de liderança é difícil de mudar, uma disposição básica do líder com qualidades quase de personalidade.

Fiedler sugeriu que três principais variáveis ​​situacionais determinam se uma dada situação é favorável aos líderes:

(i) As suas relações pessoais com os membros do seu grupo (relações entre membros e líderes)

(ii) O grau de estrutura na tarefa que seu grupo foi designado a executar (estrutura da tarefa) e

(iii) O poder e autoridade que sua posição fornece (poder de posição).

As relações de membros-líder descrevem a qualidade do relacionamento entre os subordinados e o líder.

Esta dimensão inclui a quantidade de confiança entre o líder e os subordinados e se o líder é querido e respeitado pelos subordinados ou não. Estrutura de Tarefas descreve a extensão em que o trabalho é bem definido e padronizado ou ambíguo e vago. Quando a estrutura da tarefa é alta, o trabalho é previsível e pode ser planejado. Estrutura de tarefas baixa descreve uma situação ambígua com circunstâncias variáveis ​​e eventos imprevisíveis.

Posição O poder refere-se à autoridade formal do líder. Uma situação com alto poder de posição permite ao líder contratar pessoas e diretamente recompensar ou punir o comportamento. Um líder com baixa potência de posição não pode realizar tais ações. Na última situação, as políticas podem impedir o líder de usar recompensas ou punições.

Fiedler definiu o favorecimento de uma situação como “o grau em que a situação capacita o líder a exercer influência sobre o grupo”. A situação mais favorável para os líderes influenciarem seus grupos é aquela em que são bem apreciados pelos membros (bom líder). relações com os membros), têm uma posição poderosa (poder de posição forte) e estão dirigindo um trabalho bem definido (estrutura de tarefa alta), por exemplo, um general bem quisto fazendo uma inspeção em um acampamento do exército. Por outro lado, a situação mais desfavorável para os líderes é aquela em que eles não gostam, têm pouco poder de posição e enfrentam uma tarefa não estruturada.

Fielder percebeu oito combinações possíveis das três variáveis ​​situacionais, como mostrado na figura a seguir:

Em um reexame de antigos estudos de liderança e uma análise de novos estudos, Fiedler concluiu que:

(i) Líderes orientados a tarefas tendem a ter melhor desempenho em situações de grupo que são muito favoráveis ​​ou muito desfavoráveis ​​ao líder.

(ii) Líderes orientados a relacionamentos tendem a ter melhor desempenho em situações intermediárias em favorecimento.

Essas conclusões são resumidas na figura a seguir:

Fiedler fez uma contribuição importante para a teoria da liderança, particularmente em seu foco em variáveis ​​situacionais como influências moderadoras. O modelo de Fiedler tem apoio de pesquisa, particularmente em suas conclusões gerais representadas nas figuras. Ele pode, em seu single, que existem apenas dois estilos básicos de liderança - orientados por tarefas e orientados a relacionamentos.

A maioria das evidências indica que o comportamento do líder deve ser plotado em dois eixos separados, e não em um único continuum. Assim, um líder que é alto no comportamento de tarefas não é necessariamente alto ou baixo no comportamento de relacionamento. Qualquer combinação das duas dimensões pode ocorrer.

Modelo Situacional Hersey-Blanchard:

O modelo situacional de Hersey-Blanchard também defende a ligação dos estilos de liderança com várias situações, de modo a garantir uma liderança eficaz, mas a sua perspectiva de variáveis ​​situacionais é diferente em comparação com o Modelo de Fiedler. Este modelo é baseado em qualquer estudo empírico. Hersey e Blanchard sentem que o líder tem que combinar seu estilo com as necessidades de maturidade dos subordinados, que se move em etapas e tem um ciclo. Este modelo também é conhecido como teoria do ciclo de vida da liderança e é baseado em uma interação entre três fatores (i) comportamento da tarefa (ii) comportamento de relacionamento (iii) o nível de maturidade.

Essas variáveis ​​são discutidas da seguinte maneira:

(i) Comportamento Tarefa:

Até que ponto os líderes provavelmente organizarão e definirão os papéis dos membros de seu grupo e explicarão quais atividades cada um deve fazer e quando, onde e como as tarefas devem ser realizadas, caracterizadas pelo esforço em estabelecer padrões bem definidos de organização. e formas de conseguir empregos.

(ii) comportamento de relacionamento:

Até que ponto os líderes provavelmente manterão relações pessoais entre si e os membros de seu grupo, abrindo canais de comunicação fornecendo apoio socioemocional, escuta ativa, traços psicológicos e comportamento facilitador.

(iii) Nível de Maturidade:

O nível de maturidade é construído sobre o trabalho de Chris Argyris. A maturidade é a capacidade de definir metas altas, mas atingíveis, mais a disposição e a capacidade de assumir responsabilidades e de usar a educação e / ou a experiência. Capacidade refere-se ao conhecimento e habilidades de um indivíduo para fazer o trabalho e é chamado de maturidade do trabalho.

A vontade refere-se à maturidade psicológica e tem muito a ver com a confiança e o comprometimento do indivíduo. As pessoas tendem a ter níveis variados de maturidade, dependendo da tarefa, função ou objetivo específico que estão tentando realizar.

Estes são definidos como os quatro estágios de prontidão dos seguidores:

(i) R1 - As pessoas são incapazes e não querem ou são muito inseguras para assumir a responsabilidade de fazer algo. Eles não são nem competentes nem confiantes.

(ii) R ₂ - As pessoas não conseguem, mas estão dispostas a fazer as tarefas necessárias. Eles estão motivados, mas atualmente não possuem habilidades apropriadas.

(iii) R3 - As pessoas são capazes, mas não querem ou estão muito apreensivas para fazer o que o líder quer.

(iv) R ₄ - As pessoas são capazes e estão dispostas a fazer o que lhes é pedido. Eles estão em um nível muito alto de maturidade.

De acordo com Hersey e Blanchard, à medida que o nível de maturidade subordinada aumenta em termos de realização de uma tarefa específica, o líder deve começar a reduzir o comportamento da tarefa e aumentar o comportamento do relacionamento. À medida que o subordinado se move para um nível de maturidade acima da média, o líder deve diminuir o comportamento da tarefa e do relacionamento. Nesse nível de maturidade, há uma redução da supervisão rigorosa e um aumento na delegação como uma indicação de confiança.

Se combinarmos estilo de liderança e maturidade, que é o estilo de liderança que é apropriado em um dado nível de maturidade, podemos chegar à relação entre os dois, como mostrado na figura a seguir.

A figura acima resume a teoria do ciclo de vida da liderança.

A teoria indica que a liderança eficaz deve mudar da seguinte forma:

Estágio I → Comportamento de alta tarefa e baixo relacionamento.

Estágio II → Alta tarefa e alto comportamento de relacionamento.

Estágio III → Alto relacionamento e baixo comportamento da tarefa.

Fase IV → Baixa tarefa e baixo comportamento de relacionamento.

Assim, para ser eficaz, o estilo do gerente deve ser apropriado para o nível de maturidade dos subordinados.

De acordo com os níveis de maturidade dos subordinados, os quatro estilos de liderança devem ser os seguintes:

(i) Dizendo Estilo:

O estilo de narrativa enfatiza o comportamento da diretiva. É o estágio de alta tarefa e baixo comportamento de relacionamento, onde os subordinados têm baixa maturidade, ou seja, nem têm a capacidade de fazer nem estão dispostos a fazer.

(ii) estilo de venda;

Na segunda etapa, que é marcada por alta tarefa e alto comportamento de relacionamento, os subordinados exigem um comportamento de apoio e diretivo. Vender o estilo de liderança é apropriado para subordinados de maturidade moderada, ou seja, alta disposição, mas falta de habilidade.

(iii) Estilo Participante:

Na terceira etapa, o estilo de liderança participante será eficaz porque é um estágio de alta relação e baixo comportamento. Subordinados, nesta fase, têm maturidade alta a moderada, ou seja, quem tem capacidade de fazer, mas falta vontade de fazer. Assim, é necessária uma alta força motivadora externa para motivar tais subordinados.

(iv) Delegando Estilo:

Na quarta etapa, de baixa tarefa e baixo comportamento de relacionamento, delegar estilo de liderança é adequado. Subordinados nesta fase estão em um nível muito alto de maturidade, ou seja, eles têm capacidade, bem como disposição para trabalhar. Assim, dificilmente exigem qualquer apoio de liderança. O modelo de Hersey-Blanchard é simples e atraente. Ajuda os gerentes a determinar o que devem fazer e em que circunstâncias. Este modelo forneceu campo de treinamento para o desenvolvimento de pessoas nas organizações.

Como esse modelo não é baseado em nenhuma evidência de pesquisa, ele não conseguiu despertar o interesse dos pesquisadores. Além disso, esse modelo concentra-se em apenas um aspecto situacional, isto é, o nível de maturidade dos subordinados, para julgar a eficácia da liderança. Portanto, esse modelo não reflete verdadeiramente a liderança situacional.

Teoria do objetivo do caminho da casa:

Em uma teoria de contingência, características da situação governam a escolha do comportamento do líder. Embora a teoria do objetivo do caminho e a teoria de Fiedler sejam ambas teorias de contingência, elas vêem a relação de contingência de maneira diferente. Robert House apresentou sua teoria situacional da liderança com base nos estudos de liderança do estado de Ohio e no modelo de expectativa de motivação de Vroom.

A teoria do objetivo do caminho vê o papel do líder como um de afetar a motivação de um subordinado para alcançar os objetivos desejados. Afirma que o trabalho de um líder é criar um ambiente de trabalho (por meio de estrutura, suporte e recompensas) que ajude os funcionários a alcançar as metas organizacionais. Dois principais papéis envolvidos são criar uma orientação para o objetivo e melhorar o caminho para o objetivo. Para que isso seja alcançado.

É importante saber por que essa teoria é chamada de teoria do objetivo do caminho. House explica da seguinte maneira:

“De acordo com esta teoria, os líderes são eficazes devido ao seu impacto na motivação (dos seguidores), capacidade de desempenho eficaz e satisfação. A teoria é chamada de Caminho-Meta porque sua maior preocupação é como o líder influencia as percepções (dos seguidores) de seus objetivos de trabalho, metas pessoais e caminhos para a obtenção de metas. A teoria sugere que o comportamento de um líder é motivador ou satisfatório na medida em que o comportamento aumenta a conquista de objetivos (seguidores) e esclarece os caminhos para esses objetivos. "

A teoria do caminho-objetivo propôs os seguintes quatro comportamentos de líder.

Directiva:

O comportamento do líder diretivo se concentra no que deve ser feito, quando deve ser feito e como deve ser feito. Esse comportamento esclarece as expectativas de desempenho e a função de cada subordinado no grupo de trabalho.

De suporte:

O comportamento do líder apoiador inclui a preocupação com os subordinados como pessoas e as necessidades que eles estão tentando satisfazer. Líderes de apoio são abertos, calorosos, amigáveis ​​e acessíveis.

Participativo:

O comportamento do líder participativo inclui consulta aos subordinados e consideração séria das ideias dos subordinados antes de tomar decisões.

Orientado pela Conquista:

O comportamento do líder orientado para a realização enfatiza a excelência no desempenho subordinado e as melhorias no desempenho. Um líder orientado por realizações define metas de alto desempenho e mostra confiança nas habilidades das pessoas para alcançar esses objetivos. Cada um dos estilos de liderança acima funciona bem em algumas situações, mas não em outras. Ao exercer estilos de liderança, o líder deve considerar dois grupos de variáveis ​​situacionais - características dos subordinados e do ambiente de trabalho.

Características dos Subordinados:

As características subordinadas são um conjunto de variáveis ​​situacionais que moderam a relação entre o comportamento do líder e as variáveis ​​de resultado da satisfação e do esforço subordinados. As características pessoais dos funcionários determinam parcialmente como elas reagirão ao comportamento de um líder. Por exemplo, os funcionários que têm um lócus de controle interno (que acreditam que os prêmios dependem de seus próprios esforços) podem estar mais satisfeitos com um estilo de liderança participativa, enquanto os funcionários com um controle externo (que acreditam que os prêmios estão além de seu controle) podem fique mais satisfeito com um estilo de diretiva.

Outro exemplo é que os funcionários internamente orientados, que acreditam que podem controlar seus próprios comportamentos, preferem um líder de apoio. Mas os funcionários orientados externamente, por outro lado, preferem um líder diretivo, pois acreditam que o destino controla seu comportamento. Finalmente, os indivíduos que sentem que têm altos níveis de habilidades relacionadas à tarefa podem não responder bem ao comportamento do líder diretivo. Em vez disso, eles podem preferir um estilo de liderança orientado para a realização.

Características do ambiente de trabalho:

Três aspectos amplos são considerados no ambiente de trabalho:

(i) Subordinados estruturados em tarefas ou não estruturados,

(ii) sistema de autoridade formal e

(iii) Grupo de trabalho primário - suas características e estágio de desenvolvimento.

Esses aspectos do ambiente de trabalho influenciam o comportamento do subordinado em relação a um estilo de liderança particular. Se os subordinados estão trabalhando em um trabalho altamente não estruturado, caracterizado por alto grau de ambiguidade nos papéis, eles exigirão um comportamento de liderança diretiva. Subordinados que trabalham em uma situação de baixa ambiguidade podem ver claramente o que deve ser feito e como executar a tarefa. A liderança da diretiva neste caso será redundante; em vez disso, poderia reduzir a satisfação e a motivação. Um melhor estilo de liderança nessa situação será de apoio.

A figura a seguir mostra a estrutura da teoria do caminho-meta:

Assim, a teoria propõe que não há nada como o melhor estilo de liderança apropriado em todas as situações. Estilo apropriado é aquele que ajuda os subordinados a lidar com a ambiguidade ambiental. Um líder capaz de reduzir as incertezas da tarefa e definir caminhos claros é considerado satisfatório porque aumenta as expectativas dos subordinados de que seus esforços levarão aos resultados desejados.

Embora os resultados da pesquisa empírica que testam a teoria do caminho-meta tenham se mostrado promissores, muitos dos achados são questionáveis ​​porque a própria teoria contém algumas deficiências. Por exemplo, a teoria não sugere como é provável que diferentes variáveis ​​de situação interajam. Além disso, a teoria considera os efeitos de quatro comportamentos de líder separadamente, embora seja provável que existam interações entre os vários comportamentos.

Apesar das críticas, no entanto, a teoria do caminho-objetivo da casa fez uma contribuição significativa para o tópico da liderança porque especificou importantes comportamentos de liderança e variáveis ​​de situação que devem ser consideradas em quase todos os ambientes organizacionais.

Modelo de Contingência de Vroom-Yetton e Jago:

O modelo de contingência desenvolvido por Victor Vroom e Phillip Yetton é baseado em um modelo comumente usado por pesquisadores que adotam uma abordagem de contingência à liderança. Vroom e Yetton foram posteriormente acompanhados por Arther Jago no desenvolvimento deste modelo, que enfatiza o papel desempenhado pelos líderes na tomada de decisões.

Basicamente, o modelo se concentra no grau em que os funcionários devem poder participar das decisões. Três fatores que devem ser considerados para este propósito são a qualidade da decisão, a aceitação da decisão e o timing da decisão.

A qualidade de uma decisão é maior quando a melhor alternativa é escolhida, independentemente dos efeitos que possam estar associados à necessidade de que a decisão seja aceita pelos subordinados. Por exemplo, onde colocar uma máquina de café em uma fábrica não requer alta qualidade de decisão, ao passo que uma decisão sobre metas e objetivos requer alta qualidade de decisão.

A aceitação da decisão é importante sempre que uma decisão tem implicação para a motivação do trabalho dos subordinados e sempre que uma decisão deve ser implementada pelos subordinados.

O timing de decisão desempenha um papel importante sempre que o timing usa restrições nas decisões.

O modelo Vroom-Yetton baseia-se no pressuposto de que variáveis ​​situacionais que interagem com atributos pessoais ou características do líder resultam em comportamento do líder que pode afetar a eficácia organizacional.

O modelo é representado na figura a seguir:

A figura assume que variáveis ​​situacionais, como subordinados, tempo e demandas de trabalho, interagem com os atributos pessoais do líder, como experiência ou habilidades de comunicação, resultam em comportamento de líder, como estilo diretivo ou estilo de liderança de apoio, para influenciar a eficácia organizacional. influenciada por outras variáveis ​​situacionais fora do controle do líder, como regulamentações governamentais, ações dos concorrentes, condições econômicas predominantes na economia, etc.

De acordo com Vroom Vetten e Jago, os líderes de modelo com vários subordinados têm cinco estilos básicos de decisão disponíveis para eles.

Existem cinco estilos são os seguintes:

Ai. O líder toma a decisão ou resolve o problema, usando as informações disponíveis para ele no momento.

Todos. O líder obtém as informações de seus subordinados e decide sobre a solução do problema. Os subordinados atuam apenas como fonte de informação. Eles podem não ser informados sobre qual é o problema ao obter informações deles.

CI. O líder compartilha o problema com os subordinados individualmente, obtendo suas idéias e sugestões sem reuni-los como um grupo. Então ele toma a decisão que pode ou não refletir a influência dos subordinados.

CII O problema é compartilhado com os subordinados como um grupo, coletivamente obtendo as idéias e sugestões. Então, o líder toma a decisão que pode ou não refletir a influência do grupo.

GII O líder e os subordinados se reúnem em grupo para discutir o problema e o grupo toma a decisão. O gerente aceita e implementa qualquer solução que tenha o suporte de todo o grupo.

O modelo de liderança Vroom-Vetten-Jago de liderança fornece ao líder, com efeito, uma árvore de decisão para ajudá-lo a escolher um estilo de decisão eficaz. O processo de decisão envolve responder a muitas perguntas sobre a natureza do problema. Depois de percorrer a árvore de decisões, o líder seleciona o estilo mais apropriado para a situação.

As questões relacionadas aos atributos do problema são dos seguintes tipos:

(A) Existe um requisito de qualidade tal que uma situação seja provavelmente mais racional do que outra? (Exigência de qualidade)

(B) O líder tem informações suficientes para tomar uma decisão de alta qualidade? (Informações do líder)

(C) O problema está estruturado? (Estrutura do problema)

(D) A aceitação da decisão do líder pelos subordinados é crítica para a implementação efetiva? (Requisitos de compromisso)

(E) Se o líder tomar a decisão sozinho, será aceito pelos subordinados? (Probabilidade de compromisso)

(F) Os subordinados compartilham as metas organizacionais a serem obtidas na solução do problema? (Congruência do objetivo)

(G) O conflito entre subordinados pode ocorrer em soluções preferenciais? (Conflito subordinado)

(Os atributos do problema para as perguntas são fornecidos entre parênteses)

O líder trabalha através da árvore de decisão dada nas figuras nas próximas páginas, fazendo perguntas de A a G, até que ele atinja um determinado tipo de decisão.

Essas situações ocorrerão se o líder decidir entrar para participação subordinada na tomada de decisões. Situação I é caracterizada por nenhum requisito de qualidade. Se não houver um requisito de comprometimento subordinado, o estilo de liderança da IA ​​será adequado, mas se houver um requisito de comprometimento, a probabilidade de comprometimento será vista se houver probabilidade de comprometimento, o estilo AI será adequado, caso contrário o líder terá que optar pelo estilo GII .

Na situação II, há exigência de qualidade e a informação do líder também é positiva. Nessa situação, se a exigência de compromisso não estiver presente, o líder pode entrar no estilo AI. Mas se a exigência de compromisso estiver presente, a probabilidade de compromisso será vista. Se estiver lá, o estilo AI pode ser escolhido, mas se a probabilidade de compromisso não estiver presente, o fator de congruência do objetivo será considerado. Se a congruência do objetivo estiver lá, o estilo do GII pode ser escolhido, caso contrário, o fator de conflito subordinado será considerado. Se houver chances de conflito, o estilo CII será adequado; caso contrário, o estilo do IC pode ser selecionado.

Na situação III, há exigência de qualidade, mas a informação do líder não está lá. O próximo fator a ser considerado neste estágio será a estrutura do problema. Se estiver lá, o requisito de compromisso e a probabilidade de compromisso serão vistos. Se ambos forem positivos, todo o estilo pode ser selecionado. Se a probabilidade de compromisso não estiver presente, a congruência da meta será considerada. Se positivo, o estilo CII pode ser escolhido, se não for considerado conflito de subordinados.

Se houver chances de conflito, o estilo CII será escolhido, caso contrário, o estilo CI pode ser escolhido. Se a estrutura do problema não estiver presente, o requisito de compromisso será considerado. Se não estiver lá, o estilo CII será escolhido, se for sua probabilidade de compromisso será vista. A probabilidade de comprometimento positivo está lá. O estilo CII será escolhido, caso contrário, a congruência do objetivo será vista. Se estiver lá, o estilo Gil, caso contrário, o estilo CII será selecionado.

Esse modelo é um modelo de contingência, porque os possíveis comportamentos do líder dependem da interação entre as perguntas e a avaliação do líder sobre a situação no desenvolvimento de uma resposta às perguntas. As perguntas A a G são projetadas para eliminar alternativas que possam comprometer a qualidade ou a aceitação da decisão, conforme apropriado.

A abordagem Vroom-Vetton-Jago é importante por vários motivos. Uma é que é amplamente aceita entre pesquisadores em comportamento de liderança. Em segundo lugar, os autores acreditam que os líderes têm a capacidade de variar seus estilos para se adequarem à situação. Este ponto é crítico para a aceitação de abordagens situacionais à liderança.

Uma terceira razão é que os autores acreditam que as pessoas podem trabalhar para se tornarem líderes mais eficazes. Desde que o modelo foi desenvolvido, vários estudos foram realizados para testá-lo. Em geral, os resultados da pesquisa empírica foram favoráveis.