Abordagens Situacionais / de Contingência à Liderança

Abordagens Situacionais / de Contingência para a Liderança!

As teorias de liderança de personalidade e comportamento ignoram fatores situacionais na determinação do sucesso ou eficácia dos líderes. Eles sustentam a opinião de que um líder pode ser bem-sucedido ou efetivo se ele possuir certas qualidades adquiridas ou se ele se comportar de uma maneira particular, conforme o caso. Tal visão é descartada por teóricos posteriores que afirmam que o surgimento e sucesso ou eficácia de um líder é determinado por vários fatores situacionais, além das qualidades e comportamento do próprio líder.

Uma visão situacional extremada é que os líderes são o produto de certa combinação de fatores situacionais. Alguns indivíduos são colocados em posições de liderança pela interação da força situacional. Exemplos são tipos tão diversos de líderes como Hitler, Mussolini, Churchill, Roosevelt, Mao e Gandhi.

Uma visão situacional mais moderada é que a liderança deve ser vista em termos de uma interação dinâmica entre o líder, o grupo de seguidores / subordinados, a situação da tarefa e o ambiente. A liderança é, portanto, multidimensional.

1. Fatores situacionais:

A gama de fatores situacionais na liderança pode ser declarada em termos da seguinte classificação.

2. Forças no líder:

Eles incluem características de personalidade específicas do líder, orientações, qualidades e habilidades que são relevantes para a função de liderança. Aspectos como o sistema de valores do líder, habilidades interpessoais e outras, autoconfiança, confiança nos subordinados, sentimento de segurança, prontidão para a flexibilidade e assim por diante, são importantes nessa conexão.

3. Forças no grupo:

Várias forças operam no grupo que afetam a liderança: forças como percepção e atitude dos membros do grupo em relação ao líder, para suas tarefas e metas organizacionais, necessidades e expectativas dos membros do grupo, suas habilidades e conhecimento, extensão do tamanho do grupo, natureza do grupo. estrutura de grupo e unidade e assim por diante. As características e qualidades da personalidade dos membros do grupo também são igualmente importantes e influenciam suas orientações.

4. Outras forças situacionais:

Além do azulejo acima, várias forças impessoais no cenário em que o líder e seu grupo operam exercem influência significativa sobre a liderança. A natureza da tarefa, sua complexidade e tecnologia, sua importância em relação a outras tarefas, formam um conjunto de forças situacionais.

A estrutura da organização, relações de responsabilidade de autoridade, valores e objetivos organizacionais, políticas e posturas, sistemas de recompensa e controle, é outro conjunto de forças situacionais. A natureza dos problemas que são enfrentados pelo líder e seu grupo, e a extensão das pressões sob as quais eles trabalham também são forças importantes.

A maioria delas são forças internas do ambiente, internas à organização em que os gerentes funcionam como líderes. As forças externas na sociedade podem ser identificadas como sindicalismo e sua militância, condições políticas, estado econômico e cultural e ético da sociedade e assim por diante.

Podemos agora discutir algumas das teorias situacionais da liderança que dão ênfase não apenas aos traços de personalidade do líder, mas também aos seus aspectos comportamentais e fatores situacionais:

1. Continuum de liderança:

Uma das primeiras teorias situacionais foi desenvolvida em 1958 por Robert Tannenbaum e Warren Schmidt. Eles, no entanto, modificaram e refinaram sua teoria em 1973. Eles colocaram o comportamento de liderança em um continuum que consiste em uma variedade de estilos ou padrões. Em um extremo do continuum, o comportamento de liderança é caracterizado pelo exercício de alta autoridade / poder e influência sobre os subordinados. Isso pode ser considerado como um estilo centralizado no chefe ou autoritário.

No outro extremo, a estrutura de autoridade, poder e influência inclina-se para os subordinados ou membros do grupo, e o líder permite aos seus subordinados maior liberdade e participação. Este é um estilo de liderança altamente centrada nos subordinados ou democrático. Entre esses extremos estão outros estilos ou padrões de estilo de liderança.

2. Continuum de comportamento de liderança:

Tannenbaum e Schmidt enfatizaram que diferentes estilos de liderança serão diferencialmente eficazes sob diferentes situações. Alguns dos fatores situacionais discutidos acima foram de fato explicitamente incorporados por Tannenbaum e Schmidt em sua teoria para destacar o fato de que as variáveis situacionais são muito importantes para determinar qual estilo de liderança é apropriado e eficaz em determinadas situações. Não existe um melhor estilo de liderança para todas as situações.

Um estilo que é eficaz em uma situação pode ser ineficaz em uma situação diferente. Um líder efetivo é aquele que é sensível o suficiente para escolher e ajustar seu estilo ou abordagem depois de avaliar claramente suas próprias forças e fraquezas, os indivíduos e grupos com os quais ele interage, a situação organizacional e de tarefas na qual ele opera e o amplo ambiente externo. Isso requer habilidades por parte de um líder (a) para dimensionar todas as variáveis situacionais adequadamente e (b) para escolher um estilo apropriado ou uma abordagem para corresponder à situação.

Tannenbaum e Schmidt fizeram mais algumas proposições em sua teoria, a saber:

(a) Existe um alto grau de interdependência entre as forças situacionais,

(b) No longo prazo, o líder pode ser capaz de influenciar algumas das variáveis situacionais de modo a ganhar mais controle sobre elas,

(d) Pode haver grupos sem liderança, no sentido de que os membros do grupo exercem autoridade e assumem a responsabilidade pela realização de tarefas em uma base coletiva.

3. Teoria da Contingência:

Fred Fiedler desenvolveu um modelo situacional de liderança denominado teoria contingencial da liderança. Após uma pesquisa considerável e minuciosa, Fiedler teorizou que a eficácia da liderança é uma questão de correspondência entre a personalidade de um líder e a situação ou cenário em que ele atua.

Ele distinguiu duas personalidades de liderança que são pólos opostos: líderes orientados a tarefas e líderes orientados para relações humanas. A orientação de um líder é uma medida de suas características, motivação, habilidades, valores e objetivos, como dito anteriormente.

No que diz respeito à situação, Fiedler lista três variáveis ou fatores que governam a situação na qual o líder funciona:

Esses são:

(a) relações entre líder e membro (até que ponto o líder é aceito, respeitado e confiável pelos membros de seu grupo de trabalho);

(b) estrutura da tarefa (até que ponto os trabalhos dos membros do grupo de trabalho são definidos, rotineiros e conhecidos); e

(c) poder de posição (extensão da autoridade formal comandada pelo líder como também as recompensas e penalidades que ele pode dispensar aos membros).

As relações de líder-membro podem ser boas ou fracas, a estrutura de tarefas do grupo de trabalho pode ser alta ou baixa e o poder de posição do líder pode ser forte ou fraco. Tais características de variáveis situacionais podem existir em diferentes combinações.

Com base nas conclusões acima, Fiedler generalizou que os líderes orientados para a tarefa são eficazes, ou seja, são capazes de garantir um bom desempenho do grupo, quando a situação é altamente favorável ou altamente desfavorável (extremos). Os líderes orientados para as relações humanas podem fazer com que seus grupos tenham um bom desempenho quando a situação é moderadamente favorável. Sua razão é simples.

Quando a situação é altamente favorável, o líder pode dar atenção à realização de tarefas. Ele não precisa se preocupar com relações interpessoais, estrutura de tarefas e poder de posição. Um líder orientado a tarefas também deve ser um líder forte. Daí ele é capaz de fazer as coisas em uma situação altamente desfavorável também. Por outro lado, o líder suave e atencioso encontra uma equação com situações moderadamente favoráveis e faz com que o grupo tenha um bom desempenho.

Fiedler considera duas possibilidades para melhorar o desempenho do grupo. Um deles é o treinamento de liderança para modificar a personalidade e os valores do líder, de modo que, por exemplo, um líder orientado por tarefas também possa absorver algumas das qualidades de um líder orientado para as relações humanas. Fiedler não atribui muita importância a essa possibilidade e a considera um processo difícil e incerto, porque envolve o ego dos líderes.

A segunda possibilidade é a modificação ou melhoria da situação, de modo a permitir que o líder opere e obtenha resultados efetivos do grupo. Fiedler considera que esta é uma possibilidade promissora.

Fatores situacionais não precisam ser vistos como "dados" ou inflexíveis. Eles podem ser modificados através de meios adequados. Uma situação altamente desfavorável pode se tornar mais favorável reestruturando e redefinindo as tarefas, fortalecendo o poder de posição do líder e influenciando as percepções dos membros do grupo em relação ao líder.

O modelo de Fiedler é considerado uma contribuição significativa para a pesquisa e o conhecimento sobre liderança. Ele enfatiza que a eficácia de um líder não é nem uma questão de qualidades de liderança nem de status da situação. É o resultado de uma interação entre os dois. Não dá muita credibilidade ao argumento de que os líderes podem mudar de um estilo para outro em sintonia com a natureza da situação.

4. Teoria do objetivo do caminho:

A teoria do objetivo do caminho da liderança foi originalmente desenvolvida por Martin Evans e posteriormente refinada por Robert House. A teoria está relacionada às teorias situacionais / de expectativa da motivação. De acordo com essa teoria, há uma relação clara entre o comportamento do líder e a motivação - desempenho - satisfação do grupo que ele lidera. Os membros do grupo têm certas expectativas em relação ao comportamento de seus líderes. Claro que grupos diferentes têm expectativas diferentes.