Avaliação de Desempenho dos Funcionários: Top 9 Sugestões de Melhoria
Este artigo esclarece as nove principais sugestões para melhorar a avaliação de desempenho dos funcionários. Algumas das sugestões são: 1. Medidas Basicamente Comportamentais 2. Combinar Padrões Absolutos e Relativos 3. Feedback Contínuo 4. Avaliadores Múltiplos 5. Avaliação Seletiva 6. Avaliadores Treinados 7. Avaliações de Pares e Outros.
Sugestão # 1. Medidas Basicamente Comportamentais:
Evidências favorecem fortemente medidas baseadas no comportamento sobre aquelas desenvolvidas em torno de características. Muitas características frequentemente consideradas relacionadas ao bom desempenho podem, de fato, ter pouca ou nenhuma relação de desempenho.
Características como lealdade, iniciativa e confiabilidade podem ser valorizadas pelos gerentes, mas não há evidências que sustentem que essas características sejam sinônimos adequados para desempenho em um grande número de empregos. Uma segunda fraqueza nos traços é o julgamento em si. O que é lealdade? O que uma pessoa considera como "lealdade" a outra não. Portanto, os traços sofrem de um fraco acordo entre avaliadores.
Medidas de base comportamental podem lidar com essas duas objeções. Como essas medidas lidam com exemplos específicos de desempenho - bons e ruins -, evitamos o problema de usar substitutos inadequados. Além disso, como estamos avaliando comportamentos específicos, aumentamos a probabilidade de que dois ou mais avaliadores vejam a mesma coisa.
Sugestão n.º 2. Combine Padrões Absolutos e Relativos:
Os métodos de avaliação que combinam padrões absolutos e relativos devem ser adotados pelos avaliadores. Por exemplo, os avaliadores podem querer usar a escala de classificação gráfica e o método de classificação individual.
Esse método duplo de avaliação foi instituído em algumas organizações para lidar com o problema da inflação de notas. Os funcionários recebem uma nota absoluta A, B, C, D ou E e, ao lado, é uma marca relativa que mostra como esse funcionário ficou classificado no departamento ou no círculo de trabalho específico. Desta forma, os inconvenientes dos padrões relativos ou absolutos podem ser removidos.
Sugestão # 3. Feedback Contínuo:
Os gerentes devem compartilhar com os subordinados a expectativa e a decepção no dia a dia. Fornecendo ao funcionário oportunidades freqüentes de discutir o desempenho antes que qualquer recompensa ou punição ocorra, não haverá surpresas no momento da revisão formal anual.
Na verdade, onde o feedback contínuo é fornecido, a desistência formal não deve ser particularmente traumática para qualquer das partes. Além disso, em um sistema de MBO que realmente funciona com feedback, um feedback contínuo é o elemento crítico.
Sugestão # 4. Vários avaliadores:
À medida que o número de avaliadores aumenta, a possibilidade de obter informações mais precisas aumenta. Se uma pessoa tem 10 avaliadores, nove o classificaram como excelente e um como ruim, o valor de uma avaliação ruim pode ser descontado. Portanto, ao mover os funcionários para dentro da organização, de modo a obter várias avaliações, a probabilidade de obter uma avaliação mais válida e confiável aumenta.
Sugestão # 5. Classificação Seletiva:
Os avaliadores devem avaliar nas áreas em que têm conhecimento de trabalho significativo. Se os avaliadores fizerem avaliações apenas sobre as dimensões nas quais estão em boa posição para avaliar, as chances de concordância entre avaliadores aumentam e a avaliação se torna um processo mais válido.
Essa abordagem também reconhece que diferentes níveis organizacionais freqüentemente têm orientações diferentes sobre as taxas e as observam em diferentes configurações. Em geral, portanto, recomenda-se que os avaliadores sejam o mais próximo possível, em termos de nível organizacional, do indivíduo avaliado.
A aplicação específica desses conceitos resultaria em ter supervisores imediatos ou colegas de trabalho como a principal contribuição para a avaliação e fazer com que eles avaliassem os fatores que estão melhor qualificados para julgar.
Tal abordagem parece tanto lógica quanto mais confiável, pois as pessoas estão avaliando apenas as dimensões nas quais estão em boa posição para fazer julgamentos.
Além de considerar onde o avaliador está na organização ou o que ele pode avaliar, a classificação seletiva também deve considerar as características do avaliador. Se os avaliadores diferem em características e se algumas dessas características estão correlacionadas com avaliações precisas, enquanto outras estão correlacionadas com avaliações imprecisas, parece lógico tentar identificar avaliadores eficazes.
Aqueles identificados como efetivos devem ter a responsabilidade exclusiva de fazer avaliações ou maiores pesos devem ser dados às suas observações. Ficou provado que 17% da variância na precisão das classificações pode ser atribuída às características da pessoa que faz a avaliação.
Sugestão n º 6. Avaliadores treinados:
O treinamento de avaliadores pode torná-los avaliadores mais eficazes. Erros comuns, como halo e leniência, podem ser minimizados ou eliminados pelo treinamento dos avaliadores. Os efeitos do treinamento, no entanto, parecem diminuir com o tempo. Assim, há necessidade de sessões regulares de atualização de treinamento.
Sugestão # 7. Avaliações pelos pares:
Os avaliadores podem, às vezes, achar difícil avaliar o desempenho de seus subordinados porque eles não estão trabalhando com eles todos os dias.
A menos e até que eles tenham essa informação, eles podem não estar fazendo uma avaliação precisa. Se o objetivo da avaliação de desempenho é identificar áreas deficientes e fornecer feedback construtivo para seus subordinados, os avaliadores podem estar fazendo um desserviço aos subordinados por não terem todas as informações.
Uma maneira mais fácil de obter todas essas informações é por meio de avaliações por pares. Avaliações de pares são conduzidas por colegas de trabalho dos funcionários, pessoas que estão familiarizadas com os trabalhos principalmente porque eles também estão fazendo a mesma coisa. Eles são os mais conscientes do comportamento de trabalho cotidiano de seus colegas de trabalho e devem ter a oportunidade de fornecer à gerência algum feedback.
No entanto, para que as avaliações por pares funcionem adequadamente, o ambiente na organização deve ser tal que a política e a competição por promoções sejam mínimas. Tal ambiente pode ser encontrado nas organizações mais maduras.
Sugestão # 8. Entrevista pós-avaliação:
Deve haver um sistema abrangente para usar os dados de avaliação de desempenho. A informação obtida deve servir a algum propósito. O objetivo é comunicar aos funcionários como eles se saíram. Para isso, os avaliadores devem reservar um tempo para agendar uma reunião com seus subordinados para discutir os resultados das avaliações de desempenho.
Isso pode certamente ser demorado, mas também resultará em maior produtividade e melhor desempenho. Os funcionários precisam saber como estão se saindo, ser reconhecidos por conquistas extraordinárias e ser notificados sobre onde há espaço para melhorias.
Sugestão 9: Recompensas para Avaliadores Exatos:
Outra sugestão que muitas vezes é negligenciada pelas organizações é estabelecer um sistema de recompensas para avaliadores precisos. Os gerentes que fazem as avaliações devem entender que é de interesse pessoal e profissional realizar avaliações precisas.
Se não fossem devidamente recompensados por fazerem as avaliações precisas, os gerentes:
uma. Tente evitar o processo completamente.
b. Se pressionados, eles concluirão as avaliações, mas as avaliações sofrerão de indulgência e baixa diferenciação.
c. Não fornecer feedback para os subordinados.
Todos esses problemas podem ser superados incentivando e recompensando avaliadores precisos.
