Estrutura de Competências Emocionais

Goleman, enquanto experimentava a inteligência emocional, aplicou o conceito em uma situação no local de trabalho, para estudar como um trabalhador emocionalmente inteligente poderia fazer a diferença em seu desempenho e relacionamentos. Usando o quadro de competência emocional, Goleman podia identificar as diferenças entre um trabalhador emocionalmente inteligente e um trabalhador comum em dois aspectos; competência pessoal e competência social.

Goleman explicou detalhes do arcabouço de competência emocional, com subcomponentes diferentes em seu livro. Aqui, no entanto, estamos apenas reproduzindo a essência da estrutura de competência emocional para ajudar a apreciar como as pessoas com competência emocional podem beneficiar uma organização.

1. Competência pessoal:

Capacidade de regular nosso próprio comportamento redirecionando impulsos e humores disruptivos e a capacidade de perseguir nossos objetivos. As competências associadas a isso são autocontrole, confiabilidade e integridade, iniciativa e adaptabilidade, conforto com ambigüidade, abertura à mudança e forte desejo de alcançar.

2. Competência social:

Capacidade de entender as emoções dos outros e desenvolver as habilidades necessárias para lidar com as pessoas de acordo. Está ligado a seis competências - empatia, especialização na construção e retenção de talentos, consciência organizacional, sensibilidade transcultural, valorização da diversidade e atendimento a clientes e clientes.

3. Autoconsciência:

Capacidade de compreender nossos próprios humores, emoções e impulsos e seus efeitos sobre os outros. As competências são autoconfiança, auto-avaliação realista e autoconsciência emocional.

4. Habilidades sociais:

Capacidade de gerenciar relacionamentos e construir redes para obter o resultado desejado de outras pessoas. As competências associadas são liderança, eficácia na liderança de mudanças, gestão de conflitos, influência / comunicação e experiência na construção e liderança de equipes (de estados internos, preferências, recursos e intuições).

Para desenvolver a inteligência emocional no local de trabalho, Goleman sugeriu os seguintes passos:

1. Faça uma avaliação das habilidades emocionais relacionadas ao trabalho.

2. Faça uma avaliação da inteligência emocional disponível dos indivíduos no local de trabalho. Algumas organizações fazem uso de feedback de 360 ​​graus para essa finalidade.

3. Faça uma avaliação da extensão da prontidão das pessoas na organização para melhorar seu nível de inteligência emocional.

4. Faça uma avaliação do nível de motivação das pessoas na organização para acreditar em sua experiência de aprendizado para melhorar a inteligência emocional.

5. Faça com que o processo de mudança da inteligência emocional se autodirecione, permitindo que as pessoas desenvolvam seus próprios planos de aprendizagem, correspondendo a seus próprios interesses, recursos e objetivos.

6. Ajudar as pessoas nas organizações a se concentrarem em seus objetivos gerenciáveis, culminando com um sentimento em mente de que o desenvolvimento da inteligência emocional é um processo gradual e, na busca do mesmo, muitas vezes podem ser confrontados com seus modos antigos de realizar o trabalho.

7. Ajude as pessoas a entender como elas podem aprender através de lapsos e evitar recaídas.

8. Disponibilize feedback de desempenho para as pessoas.

9. Evite propensão para acreditar que a inteligência emocional pode ser desenvolvida da noite para o dia.

10. Disponibilize modelos de comportamento desejado.

11. Introduzir recompensas para o auto-aperfeiçoamento para encorajar e reforçar o clima de participação para o desenvolvimento da inteligência emocional.

12. Desenvolver critérios de medição objetivos para avaliar o desempenho dos funcionários em relação ao mesmo.

A promoção do QE no local de trabalho é resumida como:

uma. Pavimentando o caminho

b. Avalie as necessidades da organização

c. Avaliando o indivíduo

d. Entregando avaliações com cuidado

e. Maximizando a escolha de aprendizado

f. Incentivar a participação

g. Vinculando objetivos e valores pessoais

h. Ajustando as expectativas individuais

Eu. Avaliação da prontidão e motivação para o desenvolvimento de EQ

Para trazer mudanças no trabalho através do EQ, as organizações concentram-se nos seguintes aspectos:

uma. Promover relações entre treinadores de EQ e alunos.

b. Mudança auto-dirigida e aprendizagem.

c. Definir metas

d. Quebre os objetivos em etapas possíveis.

e. Forneça oportunidades para a prática.

f. Dê retorno.

g. Use métodos experienciais.

h. Construa em suporte.

Eu. Use modelos e exemplos.

j. Incentivar a percepção e a autoconsciência.

k. Incentivar a transferência e manutenção de mudanças (mudança sustentável).

eu. Incentivar a aplicação de novas aprendizagens em empregos.

m. Desenvolver cultura organizacional que suporte a aprendizagem.

Para avaliar a mudança no trabalho através do EQ, as organizações precisam avaliar o efeito individual e organizacional. Isto é, como regra geral, quanto maior o QE de uma pessoa, menor a insegurança presente e mais a tolerância da abertura.

Alto EQ = Baixa insegurança = Mais abertura.

A preparação de uma pessoa para expor sentimentos, vulnerabilidades, pensamentos, etc. é uma característica do EQ. Novamente, o inverso também se aplica. Johari ilustra isso muito bem. Maslow também é relevante - os auto-realizadores naturalmente têm EQ mais forte. As pessoas que lutam para atender às necessidades da ordem inferior - e, possivelmente, até mesmo às necessidades de ordem intermediária, como as necessidades de estima - tendem a ter menor QE do que as autorrealizações. A hierarquia original de necessidades dos cinco estágios explica que todas as necessidades, além da auto-atualização, são direcionadores de deficiências, o que sugere algum potencial de desenvolvimento de EQ ou fraqueza.

Há um forte fio de EQ em 7 Habits (1997), de Stephen Covey. Ao explicar os sete hábitos de pessoas altamente eficazes, Covey primeiro lida com os hábitos, definindo o hábito como uma interseção de conhecimento, habilidade e desejo e, em seguida, enfatiza nossa visão perceptiva do mundo através de nossa conta bancária emocional, ou seja, gentileza. honestidade, mantendo promessas, gerenciando expectativas de papel, lealdade e atitude para admitir "sinto muito".

Os sete hábitos são a culminação de nossas emoções em um continuum de maturidade e podem ser listados como abaixo:

Hábito 1:

Seja proativo, isto é, o hábito da visão pessoal, reconhecendo a auto-liberdade e a capacidade de escolher como responder independentemente das pistas e consequências da situação.

Hábito 2:

Comece com o fim em mente, isto é, o hábito de liderança pessoal, sabendo para onde estamos indo.

Hábito 3:

Coloque as primeiras coisas em primeiro lugar, isto é, o hábito de gerenciamento pessoal, organização e execução de prioridades.

Hábito 4:

Pense em ganhar, ou seja, o hábito de benefício mútuo, buscando uma solução que permita que todos ganhem. Isso garante relacionamentos bem-sucedidos. Um personagem ganha-ganha requer três características importantes, como integridade, maturidade e mentalidade de abundância. Com a nossa mentalidade de abundância, podemos capacitar as pessoas nas organizações.

Hábito 5:

Primeiro procure entender então para ser entendido, isto é, o hábito da comunicação. A escuta empática garante esse hábito.

Hábito 6:

Sinergize, isto é, o hábito da cooperação criativa, que só pode ser desenvolvida quando valorizamos as diferenças e acreditamos em alternativas. A sinergia faz um mais um maior que dois.

Hábito 7:

Afie a serra, isto é, o hábito de auto-renovação, enfatizando a força física, mental, social / emocional e espiritual. Os sete hábitos de Covey para pessoas altamente eficazes são, portanto, incorporados à inteligência emocional. Assim, gerentes com alta inteligência emocional podem desenvolver esses hábitos para serem eficazes em suas respectivas áreas de trabalho.

Os psicólogos identificaram uma variedade de inteligências ao longo dos anos (Gardner, 1993). A maioria deles pode ser agrupada em um dos três agrupamentos - inteligência abstrata, concreta e social. A inteligência abstrata é uma habilidade para entender e manipular símbolos verbais e matemáticos, enquanto a inteligência concreta é uma habilidade para entender e manipular objetos. A inteligência social, que foi identificada pela primeira vez por Thorndike em 1920, é uma capacidade de entender e se relacionar com as pessoas (Ruisel, 1992). A inteligência emocional tem suas raízes na inteligência social (Young, 1996).