Função e deveres de um gerente de produto na formulação de planejamento de produtos

O papel do Product Manager no Formulating Product Planning é o seguinte: 1. Desenvolvimento de Estratégias de Produto para Novos Produtos 2. Desenvolvimento de Estratégias de Produto para Novos Produtos 3. Desenvolvimento de Estratégias de Produto para Produtos Estabelecidos.

Normalmente, o gerente de produto recomendaria e estabeleceria diretrizes estratégicas para seus produtos, obteria informações de mercado sobre seus segmentos de clientes e produtos, forneceria insumos para vendas para o fechamento de contas selecionadas e teria um papel importante no desenvolvimento, modificações e eliminação de produtos.

Os gerentes de vendas forneceriam a motivação diária e o gerenciamento da força de vendas e apoiariam o gerente de produto na introdução de novos produtos. Em uma configuração de marketing industrial, um gerente de produto precisa estar tecnicamente qualificado com um produto específico. Ele também precisa ter características como habilidades de liderança, autoconfiança, habilidades de comunicação, proficiência em vendas e, claro, competência técnica.

Eles devem ser líderes funcionais cruzados, pois precisam coordenar, obter informações, planejar e estratégias, juntamente com muitos funcionários funcionais. Os grupos com os quais os gerentes de produto têm o maior nível de contato são vendas, pesquisa e desenvolvimento e o mais importante de todos os clientes.

Os deveres de um gerente de produto podem ser listados da seguinte maneira:

Eu. Crie uma estratégia competitiva de longo prazo para o produto.

ii. Identifique novas oportunidades de produto.

iii. Recomendar alterações, melhorias e introdução de produtos.

iv. Prever e gerenciar as ações do concorrente.

v. Coordenar feiras / convenções.

vi. Trabalhar com departamentos / agências de publicidade para implementar estratégias promocionais.

vii. Modifique o produto e reduza os custos para aumentar o valor.

vii. Motivar força de vendas e distribuidores e

viii. Coletar informações de marketing, tendências e oportunidades e expectativas do cliente.

O conhecimento do mercado e o conhecimento técnico são os principais determinantes de um gerente de produto de sucesso de um produto industrial. Ao contrário dos gerentes de produto do consumidor, eles passam mais tempo com o departamento de engenharia e a força de vendas.

1. Desenvolvendo Estratégias de Produto para Novos Produtos:

Uma das principais funções de um gerente de produto é o desenvolvimento de novos produtos e forma um aspecto importante da estratégia do produto. Para ter sucesso no desenvolvimento de novos produtos, não basta apenas descobrir o que os clientes querem e criar produtos para esses desejos, mas fazê-lo melhor que os concorrentes.

O desenvolvimento de produtos envolve muitos departamentos e clientes funcionais. Algumas organizações estabelecem departamentos e equipes para o processo de desenvolvimento, como fica evidente no caso da Polaroid, conforme mencionado na tabela 8.1. A Figura 8.6 examina as etapas do processo de desenvolvimento.

2. Desenvolvendo Estratégias de Produto para Novos Produtos:

Polaroid - Desenvolvimento de novos produtos:

Desenvolver um novo imager médico usando um processo digital sem produtos químicos. A Polaroid estabeleceu uma equipe multifuncional para compartilhar ideias internas e obter informações do cliente. Com base na entrada, a Polaroid decidiu criar um produto que produzisse imagens que pudessem ser usadas com o ultrassom e estaria em um formato familiar aos radiologistas. O teste foi realizado sob a forma de um ano de ensaio clínico em hospitais.

Foi nomeado sistema de imageamento a laser Helios 810. A Polaroid se beneficiou de um processo definido de desenvolvimento de novos produtos, maior ênfase no contato com o cliente e o estabelecimento de um sistema que será útil para futuros empreendimentos na Polaroid.

O primeiro passo do processo de desenvolvimento de novos produtos é a geração de ideias. As ideias são convertidas em uma proposta e apresentadas à alta administração (ou a um comitê de revisão de novos produtos, composto por executivos-chave de todas as áreas funcionais) para triagem.

A linha pontilhada da caixa de desenvolvimento de conceito, teste e avaliação até a caixa de cancelamento do projeto indica que os conceitos que não passam no teste devem ser considerados para eliminação o mais cedo possível, em vez de investir mais recursos em seu desenvolvimento.

Durante a fase de desenvolvimento de conceito, teste e avaliação, a equipe tenta congelar os benefícios do produto, coletando informações de pesquisa de marketing e / ou desenvolvendo desenhos de engenharia. Na conclusão desta fase, a equipe deve obter aprovação do comitê de revisão de novos produtos para quaisquer gastos de capital necessários para construir o protótipo.

O protótipo (modelo de trabalho) é submetido a testes dentro das instalações da empresa ou pelos clientes. A fase de pré-lançamento é o período de preparação final para a comercialização. Os gerentes de produto reúnem detalhes sobre o plano de marketing, engenharia e produção; completar os desenhos finais do produto e depuração da ferramenta.

Durante a fase de lançamento, o produto é levado ao mercado e avaliado com um objetivo. Um plano preliminar de estratégia de marketing deve ser desenvolvido antes de introduzir o novo produto no mercado. A estratégia de marketing passará por mais refinamento nas etapas subseqüentes.

O plano consiste em três partes. A primeira parte descreve o mercado-alvo, estrutura e comportamento e as metas de lucro buscadas nos primeiros anos. A segunda parte da estratégia de marketing descreve o preço planejado do produto, a estratégia de distribuição e o orçamento de marketing para o primeiro ano. A terceira parte descreve as metas de vendas e lucros de longo prazo e a estratégia de mix de marketing ao longo do tempo.

3. Desenvolvendo Estratégias de Produto para Produtos Estabelecidos:

Depois que um novo produto é introduzido, pode ser um sucesso ou uma falha, dependendo do seu desempenho e do potencial de mercado, certas decisões devem ser tomadas em relação ao produto pelo gerente de marketing.

As decisões poderiam ser eliminar o produto, estimulá-lo com mais investimentos, eliminá-lo lentamente, trazer um substituto etc. Ele não apenas decide sobre um único item do produto, mas também sobre o mix de produtos que a organização oferece. A avaliação da linha de produtos existente pode ser realizada usando uma abordagem matricial proposta por Wind e Clay-camp (1976).

Isso é abrangente, uma vez que lida com todas as principais medidas (vendas, participação de mercado e lucratividade) que são essenciais no posicionamento de produtos por segmento.

O primeiro passo envolve definir:

1. O produto (incluindo suas subcategorias nos níveis empresarial e industrial);

2. O mercado estratégico para o produto e os segmentos-chave dentro dele e

3. As formas apropriadas de medição (por exemplo, vendas em termos de valor ou volume, vendas per capita, períodos trimestrais).

Depois de estabelecer definições adequadas, a análise pode ser realizada. Isso envolverá a geração de:

Eu. Posição de vendas para o produto em questão, juntamente com uma indicação de quando o produto deve atingir cada estágio dentro do ciclo de vida do produto.

Para este propósito, o PLC pode ser caracterizado como tendo três etapas:

uma. Crescimento

b. Maturidade e

c. Declínio (quando o crescimento das vendas deverá ser negativo)

ii. Posição de participação de mercado que também pode ser caracterizada por meio de um conjunto de regras de decisão, tais como:

uma. Marginal (quota de mercado <10%)

b. Média (dentro do intervalo de 10-24%) e

c. Líder (participação de mercado> 25%).

iii. Posição de lucro, que pode ser caracterizada pela distinção entre:

uma. Acima do par

b. Par e

c. Abaixo do par

Suponha que os dois produtos A e B sejam máquinas-ferramentas fabricadas por uma organização industrial. Fig.8.7 mostra uma posição avaliativa dos dois. O produto A é um mau desempenho; está em uma indústria em declínio com vendas em declínio, tem apenas uma participação média de mercado e está obtendo lucro abaixo do valor nominal.

Se nenhuma mudança ocorrer, espera-se que sua posição piore. Na tentativa de melhorar a posição do produto A, dois planos alternativos de marketing são propostos. O plano A1 está previsto para reposicionar o produto A em uma situação melhorada, isto é, para uma posição que ofereça vendas e lucros estáveis ao par, embora não se espere que o declínio nas vendas do setor possa ser alterado.

Uma alternativa ao Plano A1 é dada pelo Plano A2, que antecipa uma melhoria no desempenho do lucro, mas um declínio contínuo nas vendas e também na participação de mercado.

Produto está em uma posição muito mais forte. Ele é mostrado aumentando o seu nível de vendas dentro de um mercado maduro, aumentando assim a sua quota de mercado, mas mostrando fraco desempenho do lucro. Se nenhuma mudança ocorrer, ela terá alcançado uma posição de liderança no mercado, com desempenho de lucro abaixo do valor nominal.

Dois planos de marketing alternativos são propostos para o produto В. B1 levará a um nível estável de vendas e uma melhoria no desempenho do lucro de abaixo para acima do par. Espera-se que o plano B2 produza crescimento contínuo e uma melhor posição de lucro. Como passo seguinte, a organização industrial pode usar a técnica de mapeamento perceptivo para examinar os pontos fortes e fracos relativos dos produtos da empresa vis-a-vis a linha de produtos da concorrente.

A Figura 8.8 mostra o mapa de posicionamento competitivo de onze marcas, conforme percebido pelos clientes. As bombas (submersíveis) são utilizadas pela indústria da construção e também pelo setor agrícola. Os atributos / fatores considerados importantes por ambos os setores são mostrados na figura ao lado das marcas de seta.

Essas marcas (representadas usando os alfabetos A a J) que estão localizadas nas proximidades têm uma posição semelhante na mente do consumidor. Portanto, existe alta competição entre os dois (por exemplo, C & D). A marca H é mais adequada para o setor agrícola, pois é vista como robusta com alta capacidade de bombeamento. No setor agrícola, segundo a pesquisa IMRB-BIRD, realizada em dezembro de 1999, Texmo foi considerada a melhor bomba devido a esses motivos.

Este mapa perceptivo não apenas fornece uma oportunidade para análise comparativa, mas também como um guia para inserir novos produtos no mercado. Pode ser usado por um fabricante de bombas estabelecido ou por um novo operador no posicionamento de seus produtos.

A matriz de avaliação do produto e o mapeamento perceptivo fornecem o cenário existente do mercado, bem como os produtos no mercado, além das opções disponíveis para cada uma das empresas de marketing industrial para o futuro. Basicamente, existem duas decisões principais que estão disponíveis para o comerciante em relação aos seus produtos. São eles: Revitalização de produtos e eliminação de produtos.

Essas são duas decisões consideradas quando a margem de lucro, o volume de vendas ou a participação de mercado do produto cai abaixo das expectativas.

As razões para o acima exposto acontecer com o produto industrial poderia ser melhor competição ou razões internas como promoção inadequada, pessoas de vendas treinadas inadequadamente, preço alto devido a falta de eficiências operacionais, considerações de canal unfocussed, problemas de logística e assim por diante.

Como as razões são variadas, é necessário que a organização identifique a causa exata, pois o produto não tem um bom desempenho. Isso precisa ser feito para garantir que o programa de revitalização seja realizado pela empresa industrial é eficaz.

As áreas a seguir podem ser segmentadas enquanto um produto tem chance de sobrevivência:

1. Reduções de preço:

Isso pode ser feito pelo corte de custos em qualquer um dos departamentos da organização. No departamento de manufatura, isso pode ser feito cortando as despesas gerais ou o tempo de inatividade e os departamentos de vendas cortando as despesas diversas, como viagens, subsídios de entretenimento, etc. O departamento de compras pode forçar seus fornecedores a reduzir o preço. As avenidas são muitas, mas o compromisso de toda a organização é uma obrigação.

Estratégia de Maruti Udyog para a competição:

Jagdish Khattar, da Maruti Udyog, quer reduzir o custo por veículo em 30% e tornar a fábrica de Gurgaon tão eficiente quanto a da Suzuki. Isso é feito como uma estratégia revitalizadora para que o preço possa ser usado como uma arma para combater a concorrência. Um dos alvos são os fornecedores. A Maruti está consolidando seus fornecedores.

Cerca de 160 fornecedores que não atendem a parâmetros rigorosos de qualidade, custo, produtividade e entrega serão descartados. Isso, por sua vez, pressiona os fornecedores existentes a melhorar suas eficiências. Segundo o CEO do Grupo Sona, Surender Kapur (um dos vendedores), “estamos todos trabalhando para reduzir custos e aumentar a eficiência”.

Como no caso da Maruti Suzuki, uma vez que o cliente está focado na redução de custos e para vencer a concorrência, as empresas industriais que fornecem para a Maruti também têm que fazer o mesmo para evitar que um dos 160 fornecedores seja descartado.

2. Alterações do Produto:

As melhorias técnicas levam às modificações do produto. Mesmo empregar padrões de qualidade também causa mudanças no produto, isto é, leva a um produto que satisfaz melhor as necessidades do cliente ou ocupa um espaço livre no mapa perceptivo.

3. Mudanças de Canal:

Isso pode envolver a eliminação ou adição de alguns níveis no canal de distribuição, dependendo da necessidade de reduzir custos ou de se aproximar do cliente (atendendo ao cronograma de produção).

A decisão de eliminação do produto, no entanto, depende mais das considerações financeiras. Dependendo do desempenho do produto (vendas, lucro e participação de mercado), sua posição no ciclo de vida e suas perspectivas futuras, as competições e o desempenho do produto (isto é, desempenho de mercado), uma decisão deve ser tomada se o produto precisar para ser eliminado quando todas as estratégias de revitalização são trabalhadas e quando a empresa não vê o caminho alternativo, a organização decide eliminar o produto.

A eliminação do produto não acontece abruptamente, mas de forma faseada. Seja ordenhado o maior tempo possível ou um novo produto alternativo será introduzido como substituto do que está sendo eliminado. O efeito da eliminação do produto seria sentido em todos os departamentos.

Os recursos disponíveis precisam ser utilizados canalizando os esforços para um novo desenvolvimento e introdução de produtos. Os clientes existentes não devem ficar insatisfeitos com essa decisão e devem receber a alternativa. Assim, tanto a matriz de avaliação do produto quanto o mapeamento perceptivo podem ser utilizados na decisão de reposicionar ou descartar um produto existente ou adicionar um novo.