Liderança - Qualidades de Qualidade, Significância e Liderança

Fatores de Qualidade de um Líder

Os 4 fatores de qualidade de um líder são os seguintes: 1. Seguidor 2. Líder 3. Comunicação 4. Situação.

1. Seguidor:

Pessoas diferentes exigem diferentes estilos de liderança. Por exemplo, uma pessoa recém recrutada requer mais supervisão do que uma experiente. Da mesma forma, um seguidor com uma motivação fraca requer uma abordagem diferente de um com um alto grau de motivação. Assim, o ponto de partida fundamental é ter uma boa compreensão da natureza humana: necessidades, emoções e motivação.

2. Líder:

É preciso ter uma compreensão honesta do que é, do que se sabe e do que se pode fazer. Também é importante notar que são os seguidores que determinam se um líder é bem-sucedido. Se um seguidor não confia ou não tem confiança em um líder, ele / ela permanece sem inspiração. Assim, para ser bem sucedido, um líder tem que convencer os seguidores.

3. Comunicação:

Um líder lidera por meio de comunicação bidirecional. A comunicação nem sempre é verbal. Também pode ser não verbal. Por exemplo, através da venda pessoal (ou seja, através de suas próprias habilidades comportamentais), um líder "dá o exemplo". Ele / ela também se comunica com os seguidores. Um líder não deve pedir a seus seguidores que façam qualquer coisa que ele / ela não esteja disposto a fazer sozinho. O que e como um líder se comunica ou constrói ou prejudica o relacionamento entre o líder e os seguidores.

4. Situação:

Todas as situações não são as mesmas. O que funciona em uma situação de liderança pode não funcionar em outra situação. Um líder deve usar seu julgamento para decidir o melhor curso de ação e o estilo de liderança necessário para cada situação. Por exemplo, um líder pode precisar confrontar um funcionário por comportamento inadequado, mas se o confronto for muito tarde ou muito cedo, muito duro ou muito fraco, o resultado pode ser desastroso.

Significado da liderança

Liderança é um processo de influenciar os outros. O mero uso de autoridade pelos gerentes pode não levar a resultados. Mas quando a autoridade gerencial é enriquecida com uma boa liderança, os funcionários começam a cooperar.

Podemos listar os benefícios da liderança como abaixo:

1. Melhora a motivação e moral dos funcionários:

Um líder de sucesso influencia o comportamento dos indivíduos. Ele / ela aumenta os níveis de envolvimento dos funcionários individuais em seu trabalho. O líder cria autoconfiança nos funcionários, sustenta seu entusiasmo e envolvimento em seu trabalho, aumenta a motivação e o moral dos funcionários e, portanto, ajuda muito na conquista dos objetivos organizacionais pelos funcionários.

Mesmo em uma situação de crise (ou seja, quando uma organização enfrenta uma fase ruim em termos de lucratividade devido à desaceleração do mercado ou outras razões), um líder pode sustentar altos níveis de comprometimento e motivação dos funcionários, o que pode ajudar uma organização a inversão de marcha. É por isso que bons líderes são considerados agentes de recuperação em uma organização.

2. Isso leva a um melhor desempenho:

A liderança motiva o grupo a se esforçar para alcançar os resultados que estão atingindo as metas organizacionais. Ao aumentar os níveis de comprometimento e motivação, um bom líder leva os funcionários a níveis mais altos de desempenho. Maior desempenho leva ao aumento da produtividade, o que resulta em maior lucratividade, mesmo em um mercado competitivo.

3. É uma ajuda à autoridade:

Liderança é um processo de influenciar os outros. O mero uso de autoridade pelos gerentes pode não levar a resultados. Mas quando a autoridade gerencial é enriquecida com uma boa liderança, os funcionários começam a cooperar. Portanto, o exercício formal da autoridade pode não resultar em sucesso. Autoridade, quando combinada com liderança, traz sucesso a uma organização.

4. Ele determina o sucesso organizacional:

No processo de unificação dos esforços do grupo para atingir as metas organizacionais, a liderança aumenta a eficiência organizacional. Bons gerentes sozinhos não conseguem isso.

5. Ajuda a responder à mudança:

As organizações de hoje precisam responder rapidamente às mudanças. Uma mudança na tecnologia, processo, métodos e planos (incluindo planos estratégicos) sempre encontra resistência das pessoas que trabalham nas organizações. A liderança pode desempenhar um grande papel na implementação de mudanças nas organizações, criando um ambiente propício. As pessoas seguem os líderes. Eles gostam de imitar os exemplos estabelecidos pelos líderes. Isso torna o processo de mudança suave e bem-sucedido.

6. Inculca valores em organização:

Uma organização baseada em valor aumenta o comprometimento e a lealdade de seus funcionários. Boa liderança sendo inspiradora, também percola com sucesso os valores humanos, o que molda a atitude dos funcionários em relação ao trabalho.

Qualidades de liderança:

As características básicas da liderança podem ser agrupadas como abaixo:

1. Um líder deve conhecer a si mesmo e buscar continuamente o auto-aperfeiçoamento:

Para se conhecer, é preciso entender atributos como ser, conhecer e fazer. Buscar auto-aperfeiçoamento significa fortalecer continuamente tais atributos, o que pode ser conseguido através da leitura de auto-estudo, participação em aulas etc.

2. Seja tecnicamente proficiente:

Um líder deve conhecer seu próprio trabalho e também o dos funcionários.

3. Um líder deve buscar responsabilidade e assumir a responsabilidade por suas ações:

Um líder deve orientar sua organização para novas alturas. No processo de orientar, as coisas podem, às vezes, dar errado. Nesses momentos, o líder não deve culpar os outros, mas deve assumir a responsabilidade por si próprio. Ele / ela deve analisar a situação, tomar ações corretivas e passar para a próxima ação.

4. O líder deve tomar decisões sólidas e oportunas:

Usando resolução de problemas, tomada de decisão, planejamento e várias ferramentas de controle, um líder deve tomar decisões corretas e oportunas.

5. O líder deve dar o exemplo:

Um líder é um modelo para seus seguidores. Os líderes devem praticar o que pregam.

6. Conhecer as pessoas e pensar em seu bem estar:

Um líder deve conhecer a natureza de seus seguidores e deve nutri-los e cuidar deles.

7. Deve manter seguidores informados:

A transparência na informação aumenta o comprometimento dos seguidores. Assim, um líder deve saber se comunicar com seus seguidores e mantê-los bem informados.

8. Um líder deve desenvolver um senso de responsabilidade entre seus seguidores:

A orientação para o desenvolvimento requer inculcar bons traços de caráter nos seguidores, o que os ajudará a cumprir suas responsabilidades profissionais.

9. Ele deve garantir que as tarefas sejam compreendidas, supervisionadas e realizadas:

Para garantir que as tarefas sejam compreendidas, supervisionadas e cumpridas, o líder deve comunicar de forma eficaz e transparente com seus seguidores os planos de trabalho e os pontos importantes a serem lembrados, ao mesmo tempo em que operacionaliza os planos.

10. Deve treinar seguidores como uma equipe:

Ao inculcar um espírito de equipe e uma cultura de equipe entre seus seguidores, um líder consegue realizar as metas. Por isso, esse também é considerado um dos princípios importantes da liderança.

11. Desenvolvendo capacidades completas de organização:

Ao desenvolver um espírito de equipe entre seus funcionários, um líder é capaz de desenvolver sua organização até o nível em que atua com todas as suas capacidades.

Liderança Organizacional e Meio Ambiente:

Cada organização tem um ambiente de trabalho específico que determina em um grau considerável como seus líderes devem responder a problemas e oportunidades. Esse ambiente é criado pelas práticas seguidas pelos líderes passados ​​e presentes da organização.

Os líderes exercem influência sobre o ambiente organizacional da seguinte maneira:

1. Eles estabelecem os objetivos e padrões de desempenho.

2. Eles estabelecem os valores para a organização.

3. Eles estabelecem os conceitos de negócios e pessoas.

Organizações de sucesso têm bons líderes que estabelecem altos padrões e metas, como estratégias, liderança de mercado, planos, apresentações, produtividade, qualidade e confiabilidade. Os valores refletem a preocupação de uma organização por seus funcionários, clientes, investidores, fornecedores e a comunidade local. Esses valores definem a maneira pela qual os negócios devem ser conduzidos e o tipo de negócios em que a organização se envolverá.

Os conceitos definem os produtos ou serviços que a organização oferecerá e os métodos e processos que serão escolhidos para conduzir os negócios. Esses objetivos, valores e conceitos compõem a "personalidade" da organização. O mundo em geral, como também os funcionários da organização, enquadra seus pontos de vista sobre a organização com base nesses objetivos, valores e conceitos. Essa personalidade define os papéis, relacionamentos, recompensas e ritos que ocorrem.

Papéis são as posições definidas por um conjunto de expectativas sobre o comportamento de qualquer pessoa recém-recrutada. Cada função tem um conjunto de tarefas e responsabilidades que podem ou não ser explicitadas. Os papéis têm um efeito poderoso no comportamento. Como o dinheiro é pago pelo desempenho de um papel, há prestígio associado a ele. Há também uma sensação de desafio e realização.

Relacionamentos são determinados por tarefas. Algumas tarefas são executadas sozinhas, mas a maioria é realizada em conjunto com outras. As tarefas determinarão com quem o detentor da função deve interagir, com que frequência ele deve interagir e em que direção. Além disso, quanto maior a interação, maior seria o gosto.

Isso, por sua vez, leva a interações mais frequentes. No comportamento humano, normalmente, não gostamos de alguém com quem não temos contato. Além disso, tendemos a procurar aqueles de quem gostamos. As pessoas tendem a fazer o que são recompensadas, e a amizade é uma recompensa poderosa.

Muitas tarefas e comportamentos associados a uma função são trazidos por esses relacionamentos. Isto é, novas tarefas e comportamentos são esperados do atual detentor do papel, porque um forte relacionamento foi desenvolvido no passado, seja pelo atual detentor do papel ou por um antigo detentor de papel. Existem duas forças distintas que determinam como agir dentro de uma organização.

Cultura e clima de liderança:

Cada organização tem sua própria cultura distinta. É uma combinação dos fundadores, liderança passada, liderança atual, crises, eventos, história e tamanho. Isso resulta em rituais: as rotinas, os rituais e a maneira como fazemos as coisas. Esses ritos impactam o comportamento individual sobre o que é necessário para estar em situação regular (a norma) e direcionar o comportamento apropriado para cada evento.

O clima é a sensação da organização, das percepções e atitudes individuais e compartilhadas dos membros da organização. Embora a cultura seja a natureza profundamente arraigada da organização, resultado de sistemas, regras, tradições e costumes formais e informais de longa data, o clima é um fenômeno de curto prazo criado pela atual liderança. O clima representa as crenças sobre o 'sentimento da organização' por seus membros. Essa percepção individual do "sentimento da organização" vem do que as pessoas acreditam sobre as atividades que ocorrem na organização.

O clima organizacional está diretamente relacionado ao estilo de liderança e gestão do líder, com base nos valores, atributos, habilidades e ações, bem como nas prioridades do líder. O clima ético, então, é o 'sentir da organização' sobre as atividades que possuem conteúdo ético ou aqueles aspectos do ambiente de trabalho que constituem o comportamento ético.

O clima ético é o "sentir" se fazemos as coisas corretamente ou se "nos sentimos" se nos comportamos da maneira que devemos nos comportar. O comportamento (caráter) do líder é o fator mais importante que impacta o clima organizacional.

Por outro lado, a cultura é um fenômeno complexo de longo prazo. A cultura representa as expectativas compartilhadas e a auto-imagem da organização. Os valores maduros que criam "tradição" ou "o modo como fazemos as coisas aqui". As coisas são feitas de maneira diferente em todas as organizações. A visão coletiva que define a instituição é um reflexo da cultura.

Líderes individuais não podem facilmente criar ou mudar culturas porque a cultura é uma parte da organização. A cultura influencia as características do clima pelo seu efeito nas ações e processos de pensamento do líder. Mas tudo o que um líder faz afetará o clima da organização.

Função de liderança:

A liderança é um meio de direcionar e representar a parte das atividades executivas pelas quais se guia e influencia o comportamento dos subordinados e do grupo em relação a alguns objetivos específicos, trabalhando pessoalmente com eles e compreendendo seus sentimentos e problemas.

Nos últimos anos, especialistas em gestão, psicólogos, sociólogos e cientistas comportamentais tentaram identificar as funções da liderança de maneiras variadas e de diferentes pontos de vista. Portanto, é essencial que não apenas nos familiarizemos com esses pontos de vista, mas também analisemos alguns pontos de vista importantes.

Visão Sociológica:

Entre os sociólogos, aqueles que querem estudar profundamente as funções dos líderes devem estudar a opinião de P. Selzink (2000). Ele via metas de definição, moldando e reformulando organizações e reconciliando forças internas e externas como parte das funções de liderança. De fato, é a função criativa do líder visualizar e revisar o ambiente organizacional e a realização do trabalho e determinar os objetivos próximos e remotos na perspectiva acima.

Revisão do trabalho de outros sociólogos destaca que o líder deve construir metas e determinar políticas na estrutura social da empresa. É seu dever fundamental ver que a empresa não meramente sobrevive, mas também cresce em estatura.

Os líderes devem estar em posição de ler as mudanças desejadas, os movimentos e as funções da empresa para colocá-la adequadamente no complexo industrial. Outra função importante, no entanto, é gerenciar e mitigar conflitos internos. É um fato que o conflito é inevitável em grandes organizações devido a diversas opiniões, visões, crenças e valores das pessoas. A eficácia dos líderes está em seus esforços para obter o consentimento de vários grupos e colocá-los para trabalhar no cumprimento do objetivo e da missão da organização.

Visão Psicológica:

Na opinião dos psicólogos, as pessoas responderão melhor em termos de produção se a organização lhes oferecer oportunidades de avaliar e se apropriar de suas necessidades básicas, sociais e de ego. De fato, uma das funções básicas dos gerentes e executivos é conceber o sistema motivacional necessário para atender às necessidades das pessoas. Deve-se, no entanto, manter em vista que, embora o arranjo acima seja sólido do ponto de vista da motivação, não é adequado delinear e especificar com precisão o escopo para o exercício da liderança por parte da administração.

Outras Visualizações:

Especialistas em administração, ultimamente, deram muita atenção à identificação das funções exatas da liderança.

De acordo com especialistas em gestão, as funções de liderança podem ser vistas como:

(i) Dirigindo,

(ii) responder e

(iii) Representando.

O eminente estudioso Leonard Sayles via a direção como a principal função da liderança. Em grandes organizações, onde existem visões divergentes e vários grupos, é essencialmente através dos meios de direcionar que todos eles são unificados e coordenados para um propósito central. Nessa questão, é claro, gerentes e executivos precisam tomar a iniciativa necessária, com uma abordagem inteligente e uma atitude racional.

Especialistas em gerenciamento consideram a resposta como a segunda função da liderança. Significa a capacidade de resposta às iniciativas dos subordinados. Pode ser lembrado que, de vez em quando, os subordinados pedem orientação, assistência, aconselhamento e ajuda de seus superiores. Além disso, os subordinados sempre querem ter certeza de que os serviços prestados por eles são úteis. As qualidades de liderança ajudam os superiores a avaliar as necessidades de seus subordinados e a encontrá-las de maneira inteligente.

A outra função essencial da liderança é representar. Significa que os superiores representariam adequada e efetivamente os interesses do grupo total entre seus pares e os níveis mais altos na hierarquia gerencial. Esse aspecto do pensamento subordinado pode ser observado com muita frequência quando os subordinados iniciam uma ação que requer a realização de seus superiores ou pessoal de nível superior.

De fato, a qualidade da liderança permite que os executivos representem esses esforços de grupo para os superiores e assegurem respostas positivas. A liderança eficaz, sem dúvida, cria um ambiente de bem-estar entre os funcionários, não apenas influenciando-os, mas também respondendo a seus problemas, sentimentos, aspirações e ambições. Por outro lado, aumenta a imagem da organização para o mundo exterior.

A partir da discussão acima, podemos listar as funções de um líder como abaixo:

1. Desenvolver o trabalho em equipe na organização

2. Atuar como importante agente de mudança nas organizações

3. Equilibrar o uso de energia

4. Atuar como representante dos subordinados

5. Atuar como conselheiro de funcionários

6. Ajudar os funcionários a otimizar seu tempo

7. Para ajudar a alcançar a eficácia organizacional

8. Para aumentar os níveis de motivação e moral dos funcionários

9. Incutir valores humanos na organização

10. Aumentar os níveis de comprometimento e lealdade dos funcionários em relação à organização.

Estilos de liderança:

Os estilos de liderança fornecem uma visão sobre até que ponto um gerente deve ser ditatorial ou participativo / consultivo.

Diferentes estilos de liderança podem ser categorizados da seguinte forma:

(i) Estilo autoritário ou centralizado no líder ou autocrático

(ii) estilo democrático ou participativo ou consultivo ou centrado no grupo

(iii) Laissez-faire ou estilo free-rein

(iv) liderança paternalista

(i) Estilo Autocrático de Liderança:

O estilo autocrático é caracterizado pela centralização da autoridade e tomada de decisões no líder e participação muito limitada dos subordinados do grupo. O líder autocrático realiza os resultados através do uso de autoridade, medo de privações, punição e outras medidas coercivas.

Como a abordagem autoritária é de caráter negativo, ela terá sucesso apenas no curto prazo e não conseguirá induzir os subordinados a obter melhor desempenho a longo prazo. Ressentimento, absenteísmo e maior taxa de rotatividade de funcionários são algumas das consequências mais naturais dessa abordagem.

Ainda assim, o estilo autocrático merece consideração pelas seguintes razões:

1. Pode haver muito pouco tempo para participação, particularmente em situações de crise.

2. Questões confidenciais podem não permitir consultas normais.

3. O líder pode possuir um nível muito alto de conhecimento e isso pode compensar a falta de participação de outros membros do grupo no processo de tomada de decisão.

(ii) Estilo Democrático de Liderança:

Isto é caracterizado por permitir uma participação substancial dos membros do grupo na gestão e no processo de tomada de decisão dos líderes. Subordinados são freqüentemente consultados pelo gerente em problemas abrangentes e são permitidos liberdade suficiente para se comunicar com seu líder e também com seus colegas subordinados. O estilo democrático de liderança é baseado na suposição positiva sobre os seres humanos. Encoraja um espírito cooperativo e o desenvolvimento de subordinados para maior responsabilidade. Este estilo de liderança contribui substancialmente para a satisfação dos subordinados.

(iii) Estilo Laissez-faire de liderança:

Sob esse estilo, o líder depende em grande parte do grupo e de seus membros para estabelecer seus próprios objetivos e tomar suas próprias decisões. O líder é passivo e assume o papel de apenas outro membro do grupo. Tarefas são atribuídas em termos gerais.

A abordagem do laissez-faire é destinada à aplicação seletiva. Se o subordinado é inteligente, altamente qualificado, experiente e deseja a auto-realização, um gerente pode seguir essa abordagem sem muito risco. Este estilo de liderança está, portanto, confinado a um pequeno grupo criativo ou de desenvolvimento.

Um gerente nem sempre é livre para escolher o estilo de liderança mais adequado a ele / ela em uma determinada situação. Há muito tempo sentimentos e atitudes são difíceis de mudar. Embora o estilo democrático de liderança funcione melhor como um estilo de propósito geral, o gerente deve poder ocasionalmente mudar para o estilo autocrático para que as pessoas sejam efetivamente lideradas.

Em geral, a escolha do padrão ou estilo de liderança depende dos seguintes fatores:

(a) Habilidade, personalidade e valores do próprio gerente

(b) Forças que dominam os subordinados, tais como suas expectativas, aspirações, necessidades e valores.

(c) Situações como o tipo de estrutura, clareza ou ambigüidade na definição de trabalho e objetivos, natureza dos problemas e a pressão do tempo

(d) Tipos de pessoas no grupo - diferenças em educação, interesse, motivos, lealdade e afins

(iv) Liderança Paternalista:

Esse tipo de líder assume o papel de pai. Ele trata seus seguidores como membros de sua família e os guia como o chefe da família. Ele gosta de ajudar seus seguidores a fazer o trabalho, orienta, protege e os deixa felizes em trabalhar como membros da família.

Esse tipo de líder sempre tenta fornecer a seus seguidores boas condições de trabalho, benefícios adicionais e serviços aos funcionários. Obviamente, por causa das diferenças de estilo, as pessoas que trabalham sob esse estilo de liderança se esforçam ainda mais para realizar os trabalhos. Assim, o estilo de liderança varia de acordo com diferentes líderes, subordinados e situações.

Atitudes de liderança:

Para melhorar a capacidade de liderança de um gerente, certas atitudes precisam ser cultivadas. Estes são geralmente identificados como empatia, objetividade e autoconhecimento.

1. Empatia:

É geralmente descrita como a capacidade de uma pessoa de olhar para as coisas ou problemas do ponto de vista de outra pessoa. Envolve projetar-se na posição dos subordinados que estão sendo direcionados e conduzidos. Um gerente não deve presumir que os subordinados entenderão questões e problemas à medida que ele os percebe.

As pessoas diferem em suas experiências, habilidades e compreensão das coisas. Cada um tem seu próprio sistema de valores e atitudes. Assim, para entender seus sentimentos e problemas e conduzi-los com sucesso, o gestor deve colocar-se na posição de seus subordinados.

2. Objetividade:

Em sua tarefa de liderar, quaisquer noções pré-concebidas sobre a atitude e o comportamento de seus subordinados não devem orientar o gerente. Os problemas e suas causas devem ser observados de maneira muito objetiva e sem emoção. Assim, um gerente não deve ficar incomodado com seus subordinados simplesmente porque os resultados são ruins ou porque as mudanças são resistidas.

Ele deve observar as coisas como elas são e analisá-las objetivamente. É somente quando um gerente é objetivo e destacado em seu comportamento em relação aos membros de seu grupo que ele seria capaz de avaliar seus sentimentos e problemas e guiá-los adequadamente. Mas esse comportamento precisa ser aprendido.

3. Autoconsciência:

Um gerente pode pensar que é justo e objetivo, mas os subordinados podem vê-lo de outra forma. Ele / ela deve, portanto, saber como ele aparece para os outros e o efeito de sua atitude e comportamento nos subordinados. Isso ajudaria a ele / ela liderar de acordo com o estilo mais apreciado por seus seguidores.

O autoconhecimento ajudará o líder a melhorar e cultivar os hábitos e atitudes que evocam uma resposta favorável dos subordinados. Por exemplo, se a autoconsciência leva-lo a aprender que as instruções não são compreendidas adequadamente, o gerente pode tentar melhorar sua capacidade de se comunicar.

Habilidades de liderança:

Como líder, é preciso desempenhar vários papéis nas organizações para atingir as metas e objetivos pretendidos. Quais conjuntos de habilidades são importantes é difícil de definir.

Mas, de uma perspectiva geral, podemos classificar o requisito de tais conjuntos de habilidades nas seguintes categorias:

a) Habilidade humana

(b) Habilidade conceitual

c) Habilidade técnica

d) Habilidade pessoal

(a) Habilidade Humana:

Para ganhar a cooperação de seguidores, um líder tem que resolver com sucesso mais questões orientadas para as pessoas do que questões relacionadas ao trabalho. Ele / ela deve entender o comportamento humano; conhecer suas necessidades, sentimentos, emoções, motivações e suas ações e reações contempladas a uma situação particular. Portanto, sem a habilidade de relações humanas, que enfatiza a necessidade de compreender as pessoas, não se pode ser um líder de sucesso.

Além disso, um bom líder também deve ter habilidades de comunicação, de ensino e sociais, que fazem parte das habilidades humanas. Um líder deve ter boas habilidades de comunicação para persuadir, informar, estimular, direcionar e convencer os seguidores.

Comunicação significa transferência de informação na forma de uma mensagem compreensível. Ajuda a estabelecer e divulgar os objetivos de uma empresa e permite que o líder crie um clima no qual as pessoas desejam se comportar. Esperar que os seguidores realizem seria fútil, a menos que o próprio líder demonstre com sucesso como realizar as tarefas.

As habilidades de ensino, portanto, também formam um componente importante das habilidades humanas. Da mesma forma, para conquistar a confiança e a lealdade dos seguidores, os líderes também devem ter as habilidades sociais necessárias. As habilidades sociais exigem que um líder entenda os seguidores e seja prestativo, empático e amigável com eles.

(b) Habilidade Conceitual:

Essa habilidade exige que você perceba a organização de uma perspectiva geral. Um líder deve ter a capacidade de olhar para a organização como um todo. Ele deve ser capaz de se relacionar com as várias funções da organização e como as mudanças afetam as funções. A compreensão da organização, dos competidores, da situação financeira da organização, dos detalhes funcionais e das inter-relações entre todos esses elementos de habilidades são os requisitos essenciais das habilidades conceituais.

(c) Habilidade Técnica:

A habilidade técnica envolve conhecimento especializado, habilidades analíticas e competência (competência é a agregação de habilidades, conhecimentos e habilidades) para fazer um trabalho. Estes separadamente, princípios, procedimentos e operações de um trabalho também aumentam as habilidades técnicas. Portanto, esperar que os seguidores façam os trabalhos sem que os próprios líderes possuam as habilidades técnicas necessárias não seriam úteis.

(d) Habilidade Pessoal:

Para obter o melhor dos seguidores, um líder também deve ter as habilidades pessoais, como inteligência, maturidade emocional, motivação pessoal, integridade e flexibilidade de espírito.

Teorias da Liderança:

Ao discutir as teorias da liderança, primeiro tomamos uma visão superficial das teorias e subsequentemente as agrupamos em quatro categorias principais. Hawthorne Studies e Kurt Lewin (1947) e Likert (1961, 1967) discutiram sobre estilos participativos de liderança, o que levou a uma maior satisfação no trabalho e a um melhor desempenho.

1. Teorias de Contingência:

Existe um consenso geral de que o "direito" ou um estilo de liderança eficaz varia de acordo com o contexto. A grade administrativa de Blake e Mouton (1964), que explica bem isso, tem sido muito influente nas práticas de desenvolvimento organizacional.

2. Teorias instrumentais:

Aqui, o líder coloca ênfase nas tarefas e no comportamento orientado à pessoa (por exemplo, participação, delegação) para obter um desempenho efetivo dos outros.

3. Teorias de Liderança Inspiracional / Transformacional:

Essas teorias, por outro lado, incluem líderes carismáticos e liderança transformacional. O líder desta categoria apela aos valores e à visão e entusiasma os outros, aumentando os seus níveis de confiança e motivando-os para a mudança. Essa liderança vem de uma visão convincente que atrai o compromisso e a aceitação da mudança e oferece um potencial para que todos cresçam e se desenvolvam com essa visão.

As qualidades exigidas são confiança, lealdade, devoção, compromisso, inspiração, admiração, excepcional e excepcional. Uma visão geral recente vem de House e Shamir, que a vêem como a capacidade de um líder de obter um intenso compromisso moral e uma forte identificação dos subordinados. Eles listam uma série de qualidades esperadas de um líder, como articular a visão, a paixão, o auto-sacrifício, a tomada de riscos e os comportamentos simbólicos.

4. Liderança Informal:

Esse tipo de liderança analisa comportamentos associados àqueles que não são designados para a autoridade, mas assumem a liderança de outras formas.

Teoria do Caminho-Objetivo de Robert House (1991):

A teoria do objetivo do caminho analisa o que os líderes devem fazer para motivar as pessoas a terem um bom desempenho e obter satisfação do trabalho. Ele se baseia na teoria da expectativa da motivação e tem quatro estilos de liderança: de apoio, diretivo, participativo e orientado para a realização.

Jogador de campo (1972):

Um dos pioneiros da escola de contingência ofereceu um continuum que vai desde a focalização na tarefa até a liderança focada nas pessoas. Ele argumentou que o estilo mais eficaz dependia da qualidade dos relacionamentos, da posição de poder relativo entre o líder e o líder e da natureza da tarefa. Ele também argumentou que o estilo adotado é relativamente estável e uma característica da personalidade de um líder e pode, portanto, ser previsto. Ele distingue entre líderes orientados a tarefas e orientados a relacionamentos.

Liderança Situacional de Hersey e Blanchard:

As dimensões de liderança situacional de Hersey e Blanchard estão ligadas ao comportamento de tarefa e relacional. O comportamento da tarefa se concentra na definição de papéis e responsabilidades, ao passo que o comportamento relacional é mais uma questão de fornecer suporte às equipes. A extensão em que um dos dois é usado depende da maturidade do trabalho e da segurança psicológica da pessoa.

Bons líderes não nascem, mas são feitos. Com o desejo e a força de vontade, pode-se tornar um líder eficaz. Bons líderes desenvolvem-se através de um processo contínuo de auto-estudo, educação, treinamento e experiência.

A liderança influencia outras pessoas para realizar uma missão, tarefa ou objetivo e direciona a organização de maneira a torná-la mais eficaz. Um líder realiza isso aplicando atributos de liderança (crença, valores, ética, caráter, conhecimento e habilidades).

A autoridade para realizar certas tarefas e objetivos na organização não me faz um líder. Em virtude do poder, isso simplesmente torna um chefe. Os líderes fazem com que as pessoas atinjam metas e objetivos, enquanto os chefes dizem às pessoas para realizar uma tarefa ou objetivo.

Segundo Bass (1989), existem três maneiras básicas de explicar como as pessoas se tornam líderes. Essas teorias são:

1. Alguns traços de personalidade podem levar as pessoas naturalmente a papéis de liderança. Isso é chamado de teoria do traço.

2. Uma crise ou um evento importante pode trazer qualidades de liderança extraordinárias em uma pessoa comum. Isso é chamado de teoria dos grandes eventos.

3. As pessoas podem escolher se tornar líderes. As pessoas podem aprender habilidades de liderança. Isso é chamado de teoria da liderança transformacional. É a teoria mais amplamente aceita hoje.

A base da boa liderança é o caráter honorável e o serviço altruísta à organização. Aos olhos dos funcionários, a liderança significa tudo o que o líder faz que afeta os objetivos organizacionais e seu bem-estar. Um líder respeitado concentra-se no que ele / ela é (crenças e caráter), o que ele / ela conhece (trabalho, tarefas, natureza humana) e o que ele / ela faz (implementar, motivar, fornecer orientação).

O que faz uma pessoa querer seguir um líder? As pessoas querem ser guiadas por aqueles que respeitam e por aqueles que têm um claro senso de direção. Para ganhar respeito, eles devem ser éticos. Um senso de direção é alcançado por transmitir uma visão forte do futuro.

Estudos amplamente aclamados sobre liderança:

Estudos de Liderança de Iowa (1939):

Ronald Lippitt e Ralph K. White conduziram este estudo em 1939 sob a supervisão de Kurt Lewin na Universidade de Iowa, formando clubes de hobbies para meninos de 10 anos de idade. Cada clube foi colocado sob três estilos diferentes de liderança, ou seja, autoritário, democrático e laissez faire. O líder autoritário era muito diretivo e não permitia qualquer participação.

O líder democrático encorajou a discussão e a participação, e o líder do laissez-faire deu total liberdade. Sob tais condições experimentais, a satisfação, frustração e agressão dos meninos foram estudados, dando-lhes a tarefa de fazer máscaras, modelos de aviões, murais e esculturas de sabão. Os resultados do estudo mostraram que os meninos sob a liderança democrática tiveram um desempenho melhor do que aqueles que estavam sob a liderança autoritária e de laissez-faire.

No entanto, o estudo foi considerado incompatível com os ambientes organizacionais formais, obviamente porque os meninos pré-adolescentes formaram a amostra e as variáveis ​​não foram adequadamente controladas. Mesmo assim, o estudo é considerado uma tentativa pioneira e foi a primeira tentativa de determinar experimentalmente os efeitos dos estilos de liderança nos grupos.

Estudos de Liderança do Estado de Ohio (1945):

O Business Research Group da Ohio State University, com uma equipe interdisciplinar (psicólogos, sociólogos e economistas) de pesquisadores analisou as influências de liderança em diferentes grupos com pesquisadores usando um Questionário de Descrição do Comportamento do Líder estruturado (LBDQ). A 'consideração' e 'iniciação' da estrutura de liderança, que foram formuladas neste estudo, foram consideradas amplamente aceitas por diferentes grupos heterogêneos, tais como os comandantes da força aérea e superintendentes escolares.

Estudos de Michigan sobre estilos de liderança (1961):

Neste estudo, Rensis Likert e seu grupo identificaram dois estilos principais de liderança - participação dos funcionários e orientação para a produção. O estilo centrado no funcionário resultou em um desempenho superior em comparação ao estilo centrado na produção. Veja a Figura 12.1.

O estilo de liderança diretivo, autoritário ou autocrático baseia-se no pressuposto de que o poder do líder é derivado do status e da posição que ele ocupa e o subordinado é inerentemente preguiçoso e pouco confiável. O estilo de liderança democrático ou não-diretivo está mais preocupado com o relacionamento humano e considera que as pessoas podem basicamente ser autodirigidas e ser criativas no trabalho, se devidamente motivadas.

Entre os dois extremos, há, obviamente, uma grande variedade de estilos de liderança. O terceiro estilo de liderança, isto é, o estilo laissez-fair, permite que os membros do grupo façam o que quiserem. Nenhuma política ou procedimento é estabelecido e todos são deixados em paz. Ninguém tenta influenciar ninguém. Praticamente, esse estilo não desenvolve nenhuma liderança no grupo.

A grade gerencial (1978) Robert R. Blake e Jane S. Mouton integraram os conceitos autoritários e democráticos em um novo conceito conhecido como grade gerencial. Eles reconheceram que o estilo de liderança não é nem autoritário nem democrático, mas uma mistura das duas filosofias e o grau dos dois componentes na mistura varia de acordo com as situações. Na grade gerencial, cinco tipos diferentes de liderança, baseados na preocupação com a produção (tarefa) e preocupação com as pessoas (relacionamentos), estão localizados nos quatro quadrantes, como mostra a Figura 12.2.

Aqui a preocupação pela produção é representada em um eixo horizontal. A produção se torna mais importante para o líder à medida que sua classificação avança nessa escala horizontal. Um líder com uma classificação de 9 no eixo horizontal tem uma preocupação máxima com a produção. A preocupação com as pessoas é ilustrada no eixo vertical. As pessoas tornam-se mais importantes para esse líder à medida que sua classificação avança nessa escala vertical. Um líder com uma classificação de 9 neste eixo vertical tem a máxima preocupação pelas pessoas.

Os cinco estilos de liderança são descritos da seguinte maneira:

Empobrecido (baixo-baixo, 1, 1):

O líder exerce esforço mínimo, evita controvérsias e confrontos, e assume a posição de observador apenas para atender a situação.

Clube de campo (baixo-alto, 1, 9):

O líder presta a maior atenção às necessidades das pessoas para desenvolver um relacionamento satisfatório, o que leva a uma atmosfera organizacional e de trabalho confortável e amigável.

Tarefa orientada (alta-baixa, 9, 1):

Este é o modelo autoritário, orientado para tarefas e de baixa relação humana. A eficiência nas operações resulta da organização de condições de trabalho de tal forma que haja uma quantidade mínima de interferência humana.

Meio da estrada (meio, 5, 5):

Esse tipo de líder obtém um equilíbrio ideal entre a alta produção e a satisfação do funcionário para alcançar um desempenho eficaz de seu grupo.

Equipe (alta-alta, 9, 9):

Esse é o estilo de um líder de equipe. Esse líder está extremamente preocupado com a tarefa e com as pessoas. Ele / ela está preocupado com a realização de trabalho de pessoas comprometidas e interdependência através de uma 'participação comum' na organização e também se esforça para uma relação de confiança e respeito.

Teoricamente, existem oitenta e uma posições possíveis na grade e cada posição reflete um estilo de liderança. Mas a análise da grade foca nos cinco estilos básicos listados acima. A abordagem da grade é amplamente aceita nas organizações porque ajuda os gerentes a identificar seus estilos de liderança individuais, com base nos quais desenvolvem uma estrutura para o líder ideal e desenvolvem programas de treinamento adequados. No entanto, falta evidência empírica. Apenas algumas organizações podem utilizá-las devido às grandes diferenças nas culturas e práticas predominantes.

Uma extensão importante da abordagem da grade gerencial é a grade tridimensional de Reddin (1971), que também é conhecida como gerenciamento 3D. Os eixos tridimensionais representam a orientação da tarefa, a orientação do relacionamento e a eficácia. Adicionando dimensão de efetividade à orientação de tarefa e orientação de relacionamento, Reddin tinha realmente tentado integrar estilos de liderança com as variáveis ​​situacionais.

A orientação da tarefa (TO) é definida como a direção do líder dada aos seguidores em relação ao alcance das metas. Ele se preocupa com planejamento, organização e controle. A orientação de relacionamento (RO) é definida como a extensão das relações pessoais de líderes com seguidores. É conseguido através de uma confiança mútua e respeito pelas ideias dos seguidores.

Se o estilo de um líder é apropriado para uma determinada situação, nós o chamamos de efetivo e vice-versa. Eficácia e ineficácia são medidas em termos de adequação do comportamento em uma determinada situação. Com base nesse modelo, podemos explicar os quatro estilos de liderança, conforme mostrado na Figura 12.3.

Esses quatro estilos representam os quatro tipos básicos de comportamento. Um líder separado está preocupado em corrigir desvios. Um líder relacionado aceita os outros, não se preocupa com o tempo, olha para a organização como um sistema social, adora trabalhar com os outros e recebe cooperação de outros (seguidores) definindo exemplos.

Um gerente dedicado domina e está interessado apenas na produção. Ele / ela nunca se identifica com subordinados. Só trabalha com poder. O líder integrado obtém auto e seguidores envolvidos com a organização. Ele / ela enfatiza no trabalho em equipe. Qualquer um desses estilos pode ser eficaz em uma situação, mas não em outra.

Podemos ilustrar esses estilos, categorizando-os em dois tipos, ou seja, 'estilo menos eficaz' e 'estilo mais eficaz', como mostra a Tabela 12.2. Continuum de comportamento de liderança (1973) Tannenbaum e Schmidt explicaram a gama de estilos de liderança possíveis em um continuum de autoritário a rédea livre.

A Figura 12.4 ilustra vários comportamentos de liderança. No lado esquerdo do continuum, os líderes desfrutam de um alto grau de controle e acreditam em menos delegação de autoridade. No lado extremo direito, os líderes dão liberdade aos seus seguidores e mostram sua iniciativa em assuntos relacionados ao trabalho. Um líder se move ao longo do contínuo baseado em três forças, isto é, forças no próprio líder, forças nos seguidores e forças na situação.

Forças no líder:

Essas forças são influenciadas pelo sistema de valores do líder, sua confiança nos seguidores, suas inclinações e, finalmente, seu nível de tolerância.

Forças nos seguidores:

Essas forças são influenciadas pela necessidade de tolerância da ambiguidade dos seguidores, sua prontidão para assumir a responsabilidade pela tomada de decisões, interesse em compreender os problemas, nível de compreensão dos objetivos organizacionais e, finalmente, sua experiência e expectativas dos líderes.

Forças na situação:

Essas forças incluem o tipo de organização, seus problemas, a eficácia do grupo e a pressão do tempo. A teoria do contínuo fornece uma ampla gama de comportamentos de liderança e seu sucesso depende da modificação comportamental do líder de acordo com as necessidades das situações. No entanto, a dificuldade básica da teoria reside no fato de que ela suporta o pensamento unidimensional. O aumento ou a diminuição de qualquer tipo específico de comportamento pode diminuir ou aumentar o outro tipo de comportamento.

Outro aspecto importante dessa teoria, que os pesquisadores têm focado, é que a orientação dos funcionários e a orientação das tarefas não são os extremos opostos em um continuum. Isso significa que, se um líder se torna mais orientado para o empregado, ele não precisa necessariamente se tornar menos orientado a tarefas. Os estudos de Ohio também corroboraram isso.

Quatro Modelo de Estrutura (1991):

O Modelo Quatro Quadros de liderança foi sugerido por Bolman e Deal, atribuindo liderança aos tipos estrutural, relações humanas, políticas e simbólicas. Dependendo das situações, um líder adota um estilo ou outro e, portanto, varia o padrão comportamental. A eficácia ou não do padrão comportamental de um líder é altamente dependente de sua escolha de estilo de liderança e análise da situação.

Resumidamente, estas estruturas são ilustradas abaixo:

Estrutura estrutural Os líderes que adotam a estrutura estrutural desempenham o papel de um arquiteto social e se tornam analíticos em todas as situações e se comportam de acordo. Eles se comportam como um burocrata ligado ao sistema e à estrutura, mas, ao mesmo tempo, adaptam-se às necessidades ambientais enquanto desenham sua estratégia.

No entanto, às vezes eles podem ser insensíveis às necessidades dos seguidores:

Estrutura de recursos humanos Neste caso, os líderes atuam como catalisadores, apoiam e capacitam seus seguidores, depositam confiança neles e acreditam na transparência na tomada de decisões. Esse tipo de líder desfruta de maior participação de seguidores que respeitam esses líderes e cumprem suas diretrizes para alcançar as metas e objetivos organizacionais. Do lado negativo, esses líderes também podem ser manipuladores.

Quadro político:

Um líder político com uma visão positiva torna-se um defensor e ajuda na formação de equipes. Um líder político com uma visão negativa é um manipulador. Esses líderes equilibram a distribuição de poder e interesse estabelecendo vínculos com várias partes interessadas. No entanto, às vezes eles podem ser coercitivos para persuadir os seguidores a cumprir suas ordens.

Estrutura simbólica:

Líderes desse tipo inspiram seus seguidores e cativam sua atenção ao comunicar efetivamente a visão. Eles ajudam os seguidores a sonhar e fazer esforços para transformar os sonhos em realidade. Do lado negativo, esses líderes podem ser fanáticos e podem manter seus seguidores em um hiato. Qual modelo de liderança é apropriado depende da seleção do estilo pelo líder após analisar a situação. Novamente, qualquer modelo em particular pode não ser suficiente para lidar com todas as situações. Aqui podemos ilustrar alguns exemplos organizacionais para esclarecer este ponto.

Por exemplo, depois de adquirir a Philips, a Videocon adotou o modelo estrutural de liderança para efetuar o processo de transformação. Posteriormente, a Videocon mudou rapidamente para a estrutura simbólica de liderança para alcançar um crescimento acelerado no altamente competitivo setor de eletrônicos de consumo. Assim, qual abordagem funcionará melhor depende do líder, que analisa a situação e, em seguida, decide a adequação correta do estilo de liderança.

Teorias diversas de liderança:

FW Taylor's Scientific Manager's Style (1911), Teoria da Contingência da Liderança por FE Fielder (1967), Grupo e Intercâmbio de Teorias da Liderança por Hollandder e Julian (1969), Path-Goal Theory por RK House (1971), Trait Theory of J. Kelly (1974), Social Learning Theories, de A. Bandura (1977), e Situational Leadership Approach, de Kenneth Blanchard, Patricia Zigarmi e Dera Zigarmi (1990) também explicam as teorias de liderança. Mas, entre todos esses, a abordagem situacional é mais preferida por sua relevância para as situações de trabalho da vida real e, mais particularmente, por sua aplicabilidade também no setor de serviços.

Agrupamento de teorias de liderança:

As 4 teorias das teorias da liderança são as seguintes: 1. Teoria do traço da liderança 2. Teoria comportamental da liderança 3. Teoria situacional da liderança 4. Grande teoria do homem da liderança.

1. Teoria do Traço da Liderança:

A teoria do traço procura determinar características pessoais de líderes eficazes. Aponta que os traços pessoais ou características pessoais de uma pessoa fazem dele um líder efetivo ou bem-sucedido. Charles Bird examinou vinte listas de características atribuídas aos líderes em várias pesquisas e descobriu que nenhuma das características aparecia em todas as listas. Os líderes exibem uma ampla variedade de características que vão desde a limpeza até a nobreza. Presume-se que os líderes demonstrem melhor julgamento e se envolvam em atividades sociais. O estudo das vidas dos líderes de sucesso revela que eles possuíam muitas dessas características.

De acordo com a teoria do traço, as pessoas que possuem os seguintes traços ou características pessoais podem se tornar líderes de sucesso:

Boa personalidade:

As características físicas e o nível de maturidade determinam a personalidade de um indivíduo. O sucesso de um líder depende, em grande parte, de ter uma boa personalidade.

Habilidade intelectual:

O nível de inteligência de um líder deve ser maior que o de seus seguidores. A habilidade intelectual permite que um líder analise a situação com precisão e tome decisões de acordo.

Iniciativa:

Um líder deve tomar a iniciativa de iniciar as atividades no prazo.

Imaginação:

Este também é um traço essencial para um líder de sucesso. Ele deve ser capaz de visualizar tendências e adotar o curso correto de ação para alcançar o resultado.

Maturidade:

Um líder deve ter maturidade emocional e temperamento equilibrado. A maturidade é refletida através da tolerância comportamental.

Desejo de aceitar responsabilidade:

Aceitar a responsabilidade por suas ações (independentemente dos resultados) cria uma impressão positiva nas mentes dos seguidores. Um líder deve ter esse traço.

Auto confiança:

Um líder deve ser autoconfiante. Sua autoconfiança motivará seus seguidores e aumentará sua moral.

Flexibilidade e adaptabilidade:

Para se tornar flexível e adaptável, um líder deve ter a mente aberta para aceitar os pontos de vista dos outros. Isso promoverá inovação e criatividade em uma organização.

Objetividade e justiça:

Ao lidar com seguidores, um líder deve ser objetivo e justo. Essa característica torna um líder honesto, justo, imparcial e imparcial.

Sendo atencioso:

Um líder que é atencioso com os seguidores é capaz de ganhar sua cooperação, o que aumenta seu sucesso.

Limitações da Teoria do Traço:

A teoria do traço, argumentam os críticos, sofre de certas limitações. Estes são explicados abaixo:

1. Uma das maiores limitações dessa teoria é que ela assume liderança como uma qualidade inata. Isso nem sempre é correto. A qualidade da liderança também pode ser desenvolvida por meio de treinamento. Mesmo com o sucesso do tratamento de uma situação de crise, pode-se emergir como líder. Isso aconteceu no caso de Russi Mody em 1º de maio de 1947 na fábrica de Tash Iron and Steel, em Jamshedpur, onde ele poderia pacificar os operários militantes, que batiam nos executivos e supervisores da empresa.

2. Um traço particular ou algumas características podem ajudar um líder a administrar com sucesso uma situação particular. Mas ele / ela pode falhar em outras situações. Também é difícil encontrar um líder com todos esses traços listados.

3. Não há ferramenta quantitativa para medir uma característica ou traços. Ausência ou presença de traços só pode ser entendida apenas quando ocorre uma situação e um líder administra / deixa de administrar a situação.

4. Lista de traços pessoais são apenas indicativos e não exaustivos. Um líder bem-sucedido também pode ter outras características, como previsão, visão, ser metódico, ser completo, etc.

5. Traços pessoais formam apenas uma parte muito pequena da liderança. Para ser um líder de sucesso, é preciso ter outras qualidades também. Portanto, medir a qualidade da liderança apenas em termos dos traços pessoais pode estar errado.

2. Teoria Comportamental da Liderança:

De acordo com essa teoria, um comportamento específico de um líder proporciona maior satisfação aos seguidores. Esse atributo comportamental permite que os seguidores reconheçam um líder. Essa teoria baseia-se na premissa de que um líder desempenha um papel-comportamento, usando suas habilidades conceituais, humanas e técnicas, que influenciam o comportamento dos seguidores. O comportamento não é um traço - ele define um padrão de papel específico. Por exemplo, um líder pode ter um comportamento estimulante dos pais, que aprecia os problemas dos seguidores e até os persegue quando eles deixam de entregar. Um líder também pode ter um comportamento crítico dos pais, que retrata a natureza crítica ao lidar com tais situações. Ele nunca aprecia, mas apenas repreende.

Limitações da Teoria Comportamental:

As limitações sofridas pela teoria comportamental estão listadas a seguir:

1. A teoria comportamental não pode justificar por que um determinado comportamento de liderança é eficaz em um caso, mas falha em outro. Por exemplo, nutrir o comportamento dos pais pode ser eficaz para impedir a recorrência de falhas por parte dos subordinados em um caso, mas pode não funcionar em outro caso, em que os seguidores podem tirar proveito desse comportamento por parte de seu líder e repetir o erro cometido anteriormente. O comportamento dos pais críticos poderia ter sido melhor na segunda situação.

2. Esta teoria não reconhece os traços dos líderes. Certos traços, no entanto, podem tornar um líder de sucesso.

3. Teoria Situacional ou Contingencial da liderança:

Essa teoria sustenta que a liderança emerge de uma situação - é assim que um líder atua em determinada situação. Os seguidores tendem a seguir um líder que é capaz de realizar suas aspirações em uma determinada situação. Um líder realiza de acordo com a necessidade da situação. Portanto, seu estilo pode diferir de situação para situação. Novamente, podemos citar o exemplo de Russi Mody, que emergiu como líder por causa de sua maneira pró-ativa de lidar com operários militantes.

O traço e as abordagens comportamentais da liderança mostraram que a liderança eficaz dependia de muitas variáveis, como cultura organizacional, natureza das tarefas, líderes e personalidades e atributos dos seguidores, etc. No entanto, não existe uma característica comum única para todos os líderes. Da mesma forma, nenhum tipo de liderança pode ser eficaz em todas as situações. Essa abordagem pressupõe que os líderes são construções de situações. Para substanciar isso, vários estudos foram realizados para entender a teoria da liderança situacional.

Primeiramente, esta teoria se concentra em três fatores:

1. Requisitos da Tarefa

2. Expectativas e comportamento dos pares

3. Cultura organizacional e políticas

Quatro teorias populares de liderança situacional são:

(1) a abordagem de contingência de Fiedler,

(2) A teoria do objetivo do caminho,

(3) O Modelo Vroom-Yetton, e

(4) modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard.

Abordagem da Contingência de Fiedler à Liderança:

A abordagem de contingência de Fiedler baseia-se na premissa de que as pessoas se tornam líderes não apenas com base na força de seus atributos de personalidade, mas também na força de diferentes fatores situacionais e nas interações entre os líderes e os seguidores. Para ilustrar suas suposições, Fiedler identificou três dimensões críticas de liderança que determinam o estilo de liderança - posição de poder, estrutura de tarefa e relações entre líder e membro.

Posição ou o poder do papel sendo conferido pela organização, um líder com mais poder de posição pode atrair os seguidores mais facilmente. Da mesma forma, a liderança se torna mais eficaz quando as tarefas são bem definidas. Além disso, quando as tarefas são bem definidas, a qualidade e a quantidade de desempenho das pessoas podem ser facilmente medidas e a responsabilidade das pessoas pela realização de tarefas pode ser facilmente definida.

De acordo com Fiedler, a qualidade e o grau das relações entre os líderes e os membros também podem determinar a eficácia de um líder, porque as boas relações entre o líder e o líder garantem mais controle sobre os subordinados. Com base em sua teoria, Fiedler identificou dois estilos principais de liderança: (1) orientada a tarefas e (2) centrada no empregado. Para entender se um líder é orientado por tarefas ou pessoas centradas e também para medir o estilo de liderança, Fiedler usou as pontuações de duas escalas: a de colega de trabalho menos preferida (LPC) e a de semelhança entre opostos (ASO).

Usando os resultados dessas duas escalas, Fiedler provou que as pessoas trabalham melhor com aqueles com quem podem se relacionar. O modelo de liderança de Fiedler sugere que, ao combinar o estilo de liderança (baseado no LPC) com a situação (poder de posição, estrutura de tarefas, relações entre membros e líder), as organizações podem obter os melhores resultados de desempenho.

Teoria do objetivo do caminho:

Esta teoria é principalmente o resultado da pesquisa de Robert J. House e Terence R. Mitchell. A teoria explica que um líder pode alcançar os melhores resultados, mostrando aos subordinados o melhor caminho, removendo seus obstáculos e, assim, ajudando-os a atingir os objetivos organizacionais.

Com base nessa premissa, essa teoria sugere quatro estilos de liderança: liderança instrumental, solidária, participativa e orientada para a realização. O comportamento de liderança instrumental pode fornecer diretrizes claras aos subordinados, descrevendo os métodos de trabalho, os cronogramas, os padrões, os parâmetros de avaliação e as recompensas.

Corresponde mais ao comportamento de liderança orientado por tarefas. Comportamento de liderança de apoio cria um clima organizacional agradável, mostrando preocupação para os subordinados. Nesse caso, os líderes enfatizam mais o comportamento relacionado ao relacionamento. Liderança participativa implica participação de subordinados na tomada de decisão e incentivando-os a fazer sugestões.

Assim, este estilo aumenta o nível de motivação dos subordinados. O comportamento de liderança orientado para a realização concentra-se no estabelecimento de metas para ajudar os subordinados a realizar seus melhores desempenhos possíveis. Esse estilo incute a confiança e faz com que as pessoas desenvolvam suas capacidades.

Modelo Vroom-Yetton:

Esse modelo, iniciado por Victor Vroom e Philip Yetton, sugere até que ponto um gerente deve envolver os funcionários na solução de problemas específicos e que ele deve decidir o estilo apropriado de liderança.

O modelo identifica os cinco estilos de liderança a seguir, com base no grau de participação dos subordinados na tomada de decisão:

Autocrático I (AI):

Esse tipo de líder ou gerente resolve o problema ou toma a decisão sozinho, usando as informações disponíveis.

Autocrático II (todos):

Nesse caso, os líderes ou gerentes obtêm informações dos subordinados e tomam suas próprias decisões.

Consultivo I (CI):

Nesse caso, os líderes ou gerentes discutem os problemas com os subordinados relevantes individualmente, obtêm suas ideias e sugestões e decidem os cursos de ação, que podem ou não ter as informações obtidas dos subordinados.

Consulta II (CII):

Nesse caso, os líderes ou gerentes discutem os problemas com os subordinados como um grupo, obtêm suas ideias e sugestões e tomam decisões que, de novo, podem ou não ser influenciadas pelas visões dos subordinados.

Grupo II (GII):

Nessa abordagem, os gerentes discutem os problemas com os subordinados como um grupo, geram e analisam alternativas juntos, chegam a um consenso e tomam uma decisão. Aqui, os líderes ou gerentes não tentam impor suas decisões, mas os ajudam a sair com seus próprios modelos de solução, com base nas entradas compartilhadas.

Hersey e o modelo de liderança situacional de Blanchard:

A premissa básica desse modelo é que os líderes precisam alterar seu estilo comportamental, acompanhando o fator situacional principal e a disposição dos seguidores. A prontidão é o desejo de realização, a disposição de aceitar a responsabilidade e a capacidade dos subordinados de lidar com uma tarefa específica. Para garantir isso, Hersey e Blanchard explicaram quatro fases diferentes descritas no próximo parágrafo.

Na primeira fase, os gerentes explicam claramente os deveres e responsabilidades para o grupo. Na fase dois, os membros do grupo e os funcionários aprendem suas tarefas e, se necessário, também recebem orientações dos gerentes. Na fase três, os funcionários desenvolvem sua capacidade e se voluntariam para aumentar a responsabilidade. Na quarta e última fase, os seguidores não exigem instruções dos gerentes e podem tomar suas próprias decisões.

A alegação básica desse modelo é que o estilo de liderança deve ser dinâmico e flexível, para determinar qual estilo contribui mais em determinada situação. Um ajuste adequado do estilo de liderança não apenas motiva os funcionários, mas também desenvolve suas capacidades e, assim, os desenvolve verdadeiramente em sua profissão.

Limitações da Teoria da Situação:

1. A principal limitação dessa teoria é que ela enfatiza a liderança de um líder em uma determinada situação. Se a situação mudar, não há menção se uma pessoa ainda continua a ser líder. Os melhores exemplos são os líderes sindicais. Os seguidores podem rejeitar a liderança se um líder sindical não atender às suas expectativas em diferentes situações.

2. Como as situações mudam, o mesmo estilo pode não garantir o sucesso em todas as situações. Mas o estilo de liderança é influenciado por traços particulares e papéis comportamentais de um líder.

4. Grande Teoria do Homem de Liderança:

Essa teoria enfatiza que os líderes nascem e não são feitos. Por isso, os grandes líderes são líderes naturais. É em parte verdade que algumas qualidades de liderança não podem ser adquiridas mesmo através de treinamento. Por exemplo, a personalidade dominante, o charme, a coragem, a inteligência, a persuasão e a agressividade não podem ser adquiridos por meio de treinamento. Esta teoria, portanto, enfatiza que as qualidades de liderança são inatas e, portanto, normalmente as pessoas não podem se tornar líderes. Esta é a abordagem mais antiga e Galton Gas fez alguns estudos na segunda metade do século XIX.

Limitações:

1. Esta teoria não é científica e não tem base empírica. Em muitos casos, podemos provar essa teoria como absurda.

2. Essa teoria também não explica quem são os líderes e como eles emergem como líderes.