3 tipos importantes de empoderamento como definido por Bowen e Lawler

Tipos de capacitação como definido por Bowen e Lawler são os seguintes:

1) Envolvimento de sugestão

Representa um pequeno desvio do modelo de controle. Os funcionários são incentivados a contribuir com ideias por meio de programas formais de sugestões ou círculos de qualidade, mas suas atividades de trabalho diárias não mudam de fato.

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Além disso, eles só têm o poder de recomendá-los, mas a gerência geralmente mantém o poder de decidir se implementa ou não quaisquer ideias que eles geram.

O envolvimento de sugestões pode produzir algum empoderamento sem alterar a abordagem básica da linha de produção.

2) Envolvimento no trabalho

Representa um desvio significativo do modelo de controle devido à sua dramática abertura do conteúdo do trabalho. Os trabalhos são reprojetados para que os funcionários usem uma variedade de habilidades.

Os funcionários acreditam que suas tarefas são significativas, têm considerável liberdade para decidir como fazer o trabalho, recebem mais feedback do que os funcionários de um comando e controlam as organizações e cada um cuida de um trabalho inteiro e identificado.

No entanto, apesar do alto nível de empoderamento que ela traz, a abordagem de envolvimento no trabalho não altera as decisões estratégicas de nível mais alto relacionadas à estrutura organizacional, poder e alocação de recompensas. Estes continuam a ser responsabilidade da alta administração.

3) Alto envolvimento

Organizações de alto envolvimento dão a seus funcionários de nível mais baixo um senso de envolvimento não apenas em como eles realizam seus trabalhos ou quão eficientemente seu grupo atua, mas no desempenho total da organização. Praticamente todos os aspectos da organização são diferentes de um aspecto orientado ao controle.

As informações sobre todos os aspectos do desempenho dos negócios são compartilhadas horizontalmente em toda a organização, bem como em toda a estrutura. Os funcionários desenvolvem habilidades extensivas em trabalho em equipe, solução de problemas e operações de negócios e participam das decisões de gerenciamento da unidade de trabalho. Organizações de alto envolvimento costumam usar a participação nos lucros e a participação dos funcionários.

O objetivo do empoderamento é libertar alguém do controle rigoroso por instruções e ordens e dar-lhes liberdade para assumir responsabilidade por suas próprias idéias e ações, para liberar recursos ocultos que de outra forma permaneceriam inacessíveis.

O empoderamento pode oferecer uma abordagem às organizações que lhes permitirão ter sucesso e tratar a si mesmas, seus funcionários e seus clientes. O empoderamento oferece uma maneira de tratar as pessoas com respeito e honestidade, o que é um sinal de uma sociedade civilizada. Oferece um modus operandi para organizações que querem ser bem sucedidas no clima de mudança constante em que estamos vivendo.

O empoderamento não deve ser confundido com delegação. Delegação é acionada pelo gerente. O empoderamento é acionado pelo subordinado. Tome um exemplo muito simples. Se você der seu filho dinheiro para comprar um par de jeans que é delegação. Se você lhe der uma mesada para roupas, ele pode gastar como quiser, ou seja, empoderamento.

Embora a palavra empoderamento no contexto gerencial tenha sido criada há relativamente pouco tempo, a raiz da teoria gerencial remonta a várias décadas. Os experimentos de Hawthorne, que mostraram que a produtividade melhorou quando os funcionários sentiram que estavam recebendo atenção, datam da década de 1920.

No entanto, não foi até a década de 1960 que a ideia de maior envolvimento no trabalho realmente veio à tona. Foi nesse ponto que vários especialistas em administração começaram a questionar o papel das pessoas no novo local de trabalho altamente automatizado. Isso levou ao conceito de enriquecimento do trabalho.

Na Escandinávia, durante a década de 1970, um pensamento livre Einar Thorsud incentivou as empresas a experimentarem grupos de trabalho semi-autônomos. Na década de 1970, os avanços técnicos em máquinas operatrizes possibilitaram a promoção de conceitos como a tecnologia de grupo, em que a produção era centrada em “células”, onde grandes tarefas eram realizadas por operadores com múltiplas habilidades.

Ao mesmo tempo, um punhado de empreendedores europeus radicais, como o alemão Hauni, dava aos funcionários o direito de selecionar seus próprios gerentes e, eventualmente, a propriedade de suas próprias empresas.

Círculos de qualidade, importados do Japão, abriram os olhos do Ocidente para a contribuição potencial, as pessoas a nível de operadora podem fazer, e a popularidade da Gestão de Qualidade Total aumentou o ímpeto.