Organização de vendas: uma visão geral

Uma organização de vendas atende a dois propósitos principais. É tanto um ponto de orientação para o esforço cooperativo quanto uma estrutura de relações humanas. É um grupo de indivíduos tentando conjuntamente alcançar certos objetivos importantes, e mantendo relações formais e informais uns com os outros. Todo o conceito de organização de vendas é baseado na noção implícita de que os membros individuais cooperam para atingir as metas corporativas.

As estruturas de algumas empresas permitem que os gerentes de vendas supervisionem muitas pessoas de vendas. Por exemplo, uma empresa com uma linha de produtos relativamente simples e uma base de clientes homogênea pode ter de 20 a 30 pessoas de vendas sob um único gerente, com os vendedores operando efetivamente com pouca supervisão. Uma organização de força de vendas com 20 pessoas de vendas e um intervalo de controle de 10 é ilustrada na Fig.2.9.

Para empresas com linhas de produtos complexas ou relacionamentos com clientes, pode ser impraticável para um gerente de vendas ter mais de cinco ou seis pessoas de vendas para supervisionar. Além disso, à medida que aumenta o número total de pessoas de vendas necessárias para atender o mercado, o mesmo acontece com o número de gerentes necessários para manter o mesmo intervalo de controle.

A Fig. 2.10 ilustra uma empresa que também tem 20 pessoas de vendas, mas com um intervalo de controle de 5. O intervalo de controle mais estreito adiciona uma camada de gerenciamento.

Opções na Organização de Força de Vendas:

Além de estabelecer estratégias corporativas e de marketing e formular objetivos de força de vendas, uma das tarefas importantes da administração é organizar o esforço de vendas. As decisões devem ser tomadas em várias dimensões do problema organizacional, como o tipo de estrutura organizacional, o grau de especialização e o tamanho da força de vendas.

Princípios da Organização:

PF Drucker sugere que uma boa estrutura organizacional não produz, por si só, um bom desempenho, mas uma estrutura organizacional deficiente impossibilita um bom desempenho. A Fig. 2.11 mostra a organização de vendas de uma grande empresa.

Os seguintes seis pontos podem ser observados neste contexto:

1. A estrutura organizacional deve ser orientada para o marketing.

2. As organizações devem ser projetadas para atividades e não para pessoas.

3. Delegação de autoridade e responsabilidade definida. A regra aqui seria que quanto mais autoridade e responsabilidade puder ser delegada aos subordinados, mais indivíduos envolvidos e comprometidos estarão com a organização. O tamanho e a complexidade da força de vendas afetarão a facilidade e a praticidade com que isso pode ser realizado. A administração tem o dever de permitir que as pessoas de vendas sejam mais profissionais e envolvidas nas atividades de gerenciamento de sua empresa.

4. Intervalo razoável de controle. O número real irá variar dependendo da capacidade do supervisor, a capacidade do subordinado a natureza do trabalho. Foi encontrado um intervalo de controle mais curto para reduzir a ambiguidade do papel e pode afetar o desempenho de vendas.

5. As organizações devem ser estáveis ​​e flexíveis. A estabilidade é necessária para garantir a continuidade de condições e procedimentos de operação viáveis ​​que sejam eficientes, juntamente com a flexibilidade para permitir que a empresa se ajuste às condições dinâmicas do mercado ou a circunstâncias específicas do cliente ou da concorrência.

6. As organizações devem ser equilibradas e coordenadas nas atividades a serem realizadas. Portanto, cuidado suficiente deve ser tomado para recrutar, treinar e motivar os funcionários.

Uma questão importante a ser abordada antes de decidir sobre o tipo e o tamanho da organização de força de vendas é o papel do pessoal de vendas em alcançar os objetivos de marketing junto com as tarefas que a força de vendas deve realizar. Talvez o mais fundamental seja decidir se a força de vendas é a melhor ou a única maneira de atingir os objetivos de marketing.

Complexidade e Diversidade da Base de Clientes e Linha de Produtos:

Os gerentes de vendas devem considerar a complexidade e a diversidade dos clientes e produtos da empresa ao estruturar as forças de vendas. Os gerentes de vendas podem implantar pessoas de vendas com base em geografia, produto, tamanho da conta ou combinações dessas variáveis ​​para melhor responder às condições do mercado.

Estrutura Geográfica:

A estrutura geográfica é um dos métodos mais utilizados e mais fáceis de administrar para implantar a força de vendas. Em um projeto típico, os gerentes dividem o mercado total da empresa (estadual, multinacional, nacional ou global) em regiões e sub-regiões com um potencial de vendas praticamente igual.

Cada região é uma responsabilidade exclusiva do vendedor único e foi projetada para fornecer o desafio e a compensação adequados. Como os mercados diferem na proximidade física, as regiões podem variar substancialmente em termos da área geográfica que cobrem.

Estruturas geográficas possuem várias vantagens. O pessoal de vendas tem territórios bem definidos sobre os quais eles podem se apropriar, o que, por sua vez, muitas vezes motiva os vendedores a um maior compromisso com seus clientes e a relacionamentos mais próximos. Quando as recompensas estão ligadas diretamente ao desempenho, os territórios geográficos também melhoram o desempenho e o controle do pessoal de vendas. Além disso, os territórios de vendas com base geográfica facilitam o gerenciamento das despesas de viagem.

Os gerentes podem escolher distritos geográficos com base em seu potencial de mercado em relação a quaisquer critérios que façam o sentido mais estratégico para a definição de metas e avaliação de desempenho (por exemplo, volume de vendas, lucratividade, número de contas potenciais). Os distritos também podem variar em termos de desafio de vendas ou sofisticação do cliente e, dessa forma, os gerentes podem usá-los para diferenciar as pessoas de vendas.

Pessoas de vendas inexperientes são frequentemente designadas a áreas menos desafiadoras com menores potenciais de vendas e depois promovidas a áreas mais desafiadoras e recompensadoras. Dados os desafios envolvidos na venda de uma linha de produtos diversificada ou complexa, algumas empresas organizam suas forças de vendas por categoria de produto.

Uma falha na abordagem da estrutura do produto é que as empresas às vezes têm várias pessoas de vendas visitando o mesmo cliente, com cada uma vendendo algo diferente. Isso pode resultar em maiores despesas de viagem e duplicação desnecessária de esforços. Várias chamadas de vendas também podem diluir o poder de barganha do vendedor. A diluição do poder de barganha tem sido uma preocupação séria para as empresas de produtos de consumo, já que grandes varejistas com compras centralizadas dominam o mercado de varejo.

O tamanho da conta fornece outra base para estruturar a força de vendas, com o tamanho do cliente normalmente medido em termos de volume de vendas ou a diversidade dos produtos comprados. Relacionamentos com clientes que compram grandes quantidades ou grandes classes de produtos geralmente exigem manuseio especial.

Grandes clientes podem ter suas próprias especificações de produtos, demandas de gerenciamento de materiais ou requisitos especiais de preço. Alguns até exigem programas promocionais especiais dos produtores para ajudar a alcançar seus próprios objetivos de marketing.

As diferenças entre as demandas dos clientes podem ser substanciais e tornam impraticável ter a mesma força de vendas em clientes de diferentes tamanhos dentro da mesma área. Isso levou algumas empresas a organizar sua força de vendas por tamanho de conta, em que algumas pessoas de vendas se especializam em algumas contas grandes e outras atendem a várias contas menores.

Fornecendo Inteligência de Mercado e Influenciando o Mix de Marketing:

Uma organização de vendas típica executa muitas das funções e tarefas que os vendedores podem assumir, que aparecem na Tabela 2.9.

Alguns especialistas argumentam que, de fato, a função de vendas preenche a lacuna entre consumidores e produtos e que influencia significativamente todas as áreas do negócio. A Tabela 2.11 lista áreas importantes para compradores e vendedores, abrangendo todas as quatro áreas do mix de marketing: produto, preço, promoção e distribuição.

Vendas como uma função compartilhada:

Embora as empresas precisem de profissionais de vendas para promover produtos e serviços, o contato entre as organizações de compra e venda ocorre em muitos outros níveis funcionais e cada encontro traz consigo o potencial de melhorar o relacionamento comercial.

Por exemplo, instalações complexas, como máquinas especializadas de manufatura e sistemas de computadores de grande porte, muitas vezes exigem um esforço substancial para atender às necessidades do cliente e treinamento extensivo do pessoal de serviço. Nessas situações, o processo de vendas envolve técnicos, treinadores e profissionais de vendas que devem atuar em equipe em seu compromisso com a satisfação do cliente e sustentar uma orientação de marketing.

Mesmo que as empresas não estejam em situações altamente competitivas, é importante que os funcionários, exceto o pessoal de vendas, se considerem potenciais vendedores. Os funcionários devem ver que em diferentes momentos eles podem desempenhar diferentes funções de vendas e que os encontros com seus clientes podem envolver tarefas como avaliações de necessidades, apresentações e fechamentos.