Dinâmica de custo do produto (explicada com diagrama)

O estabelecimento de uma linha de base para o marketing estratégico pode ser visto como uma preocupação com a alocação do esforço total de marketing para objetos de custo (também conhecidos como segmentos), juntamente com as conseqüências do lucro dessas alocações. Em geral, é encontrado, no entanto, que as empresas não conhecem o desempenho do lucro dos segmentos em termos de marketing.

A análise de custos de marketing foi realizada com os seguintes objetivos:

1. Analise os custos incorridos na comercialização de produtos (abrangendo os aspectos de obtenção de pedidos e de preenchimento de pedidos) para que, quando combinados com os dados de custo do produto, o lucro total possa ser determinado.

2. Analise o custo de comercialização de produtos individuais para determinar o lucro por linha de produto.

3. Analise os custos envolvidos no atendimento de diferentes classes de clientes, diferentes territórios e outros segmentos de determinar seu desempenho de lucro relativo.

4. Calcule os números como custo por chamada de vendas, custo por pedido, custo para colocar um novo cliente nos livros, custo para manter, etc.

5. Avalie os gerentes de acordo com suas responsabilidades reais de custos controláveis.

6. Avalie estratégias ou planos alternativos com custos totais.

Essas análises e avaliações fornecem à gerência sênior as informações necessárias para que possam levantar questões sobre quais classes de clientes cultivar, qual produto excluir ou incentivar, quais canais podem ser preferíveis e assim por diante.

Essas análises também fornecem uma base a partir da qual podem ser desenvolvidas estimativas dos prováveis ​​aumentos no volume de vendas, valor ou lucro (que podem ser desenvolvidos a partir do provável aumento no volume de vendas), valor ou lucro (ou seja, produtos) que um aumento especificado na comercialização esforço (ou seja, entrada) pode criar.

Como um objetivo fundamental da análise de custos de marketing está em aumentar a produtividade dos gastos e não necessariamente em sua redução, o gerente que deseja introduzir a análise de custo de marketing deve enfatizar o desejo de fazer melhor uso dos recursos existentes.

A confinação de qualquer sistema de custeio aos dados fornecidos pelos registros contábeis pode forçar o histórico do sistema, mas a pesquisa de mercado pode fornecer estimativas de resultados futuros resultantes de variações no esforço de marketing que permitem que a eficiência dos padrões de gastos alternativos seja pré-determinada e avaliada de acordo com objetivos corporativos.

Uma ilustração da análise segmentar:

Um segmento é qualquer objeto de custo que seja de interesse e seja sinônimo da noção de atividade, projeto ou missão, conforme apropriado.

Assim, por exemplo, os segmentos de marketing podem ser um ou uma combinação dos seguintes:

uma. Linha de produtos ou intervalo, canal de distribuição

b. Representante de vendas ou território, cliente ou cliente / grupo da indústria

c. Tamanho da ordem

É possível variar o grau de agregação de segmentos, como mostra a Figura 3.23. Inicialmente, deve-se selecionar o segmento em que se está interessado (por exemplo, território, cliente, etc.). Então deve-se selecionar a abordagem para custar a preferência. Essencialmente, existem duas alternativas principais: custeio por absorção (ou completo) e custeio variável (direto ou marginal).

Método de Curva de Experiência:

Quando uma empresa estabelece uma referência (padrão) em relação à receita de um segmento com base na experiência passada, o resultado é o aumento do lucro líquido (Figura 3.22).

Como você sabe, o valor do lucro líquido reflete o resultado da alocação de esforço, conforme mostrado pelo total de:

uma. Custo de bens vendidos

b. Custos diretos de marketing

c. Custos indiretos de marketing

Uma vez que essa alocação tenha sido estabelecida em relação ao valor da receita, canal por canal, a empresa pode gerar uma receita “pequena” por meio de marketing direto. A abordagem da curva de experiência exige a análise sistemática de várias etapas, conforme mostrado na Tabela 3.7, de acordo com a experiência passada e a intensidade da concorrência da empresa, juntamente com a exploração da elasticidade preço e demanda do produto.

Para um segmento de mercado justificar a atenção com base na curva de experiência, seis condições normalmente precisam ser satisfeitas. O segmento deve ser:

1. Mensurável:

Embora em muitos mercados de consumidores a medição seja geralmente um exercício relativamente simples, muitas vezes é um processo mais difícil com bens industriais ou técnicos.

2. Acessível:

Em alguns casos, é possível identificar um segmento considerável e potencialmente lucrativo, mas, devido à falta de financiamento ou de conhecimento interno, esse potencial pode ser difícil de ser explorado.

3. Substancial:

Se o estrategista justificar o desenvolvimento de um segmento, o exercício deve ser rentável. O tamanho e valor do segmento é, portanto, um importante determinante dessa decisão. O tamanho deve, é claro, ser visto em termos relativamente absolutos, pois o que pode ser pequeno demais para ser considerado por uma organização pode ser apropriado para outra empresa menor.

4. Único:

O segmento deve ser único em sua resposta, para que possa ser distinguido de outros segmentos de mercado.

5. Apropriado:

O segmento deve estar certo para os objetivos e recursos da organização.

6. Estável:

Se estável, seu comportamento futuro pode ser previsto com um grau de confiança suficiente.

Mercado alvo para segmentação geográfica:

Já que as vendas em sete cidades - Mumbai, Delhi, Kolkata, Hyderabad, Bangalore, Chennai e Pune - representavam dois terços dos 80 milhões de litros do mercado organizado de sorvetes. A HUL decidiu se concentrar apenas nessas sete cidades para a marca da Kwality Wall. O número de unidades fabris foi reduzido para 6, de 40 que estavam presentes em 1995. O HUL também decidiu lançar uma série de novos produtos apoiados por anúncios e ofertas promocionais.

Segmentação por idade e ciclo de vida:

O consumidor precisa e quer mudar com a idade. Algumas empresas usam grupos de idade e ciclo de vida. Kwality Walls produziu muitos produtos para pessoas de diferentes faixas etárias. O principal critério é que pessoas de diferentes faixas etárias esperem diferentes tipos de sabor, de modo a satisfazer todos os clientes. A Kwality Walls produziu uma variedade de produtos para crianças, adolescentes, jovens adultos, famílias como um todo (ver Tabela 3.9).

A gama Feast de gelados e sobremesas congeladas, lançada em 1995, posicionou-se como uma marca de gelados juvenis com uma atitude! Ao longo dos anos, a Feast expandiu seu portfólio de chocolates, incluindo produtos como Mango Zap, Calypso, Punch e Jaljeera Blast. Lançado em 1996 com o slogan 'Bite bite main pyar'; A Cornetto visou jovens adultos e foi posicionada como o produto para momentos românticos e especiais.

Em 2002, a HUL adicionou a gama Super Cornetto, aos Cornettos de chocolate, caramelo e morango, o Super Cornetto veio em duas combinações - Jamaican Magic e Hawaiian Bliss. Magia jamaicana era uma combinação de rum e passas e café, com um núcleo de cone de molho de chocolate coberto com nozes.

A felicidade havaiana era uma combinação dos sabores corrente negra e morango com um cone de molho de morango e uma cobertura de cereja. Direcionado exclusivamente para crianças, o Max foi lançado no ano de 1999 como o sorvete 'masti'. A piada de Max dizia: "Masti kar befikar" e encorajou todas as crianças a irem em frente e se divertirem. Todos os produtos Max foram fortificados com vitaminas extras. Max cups e Max 123 tinham vitamina A, enquanto Max Orange e Max Joos tinham sucos de frutas e vitamina C.

Os sundaes da Kwality Walls foram lançados em 2001 nos sabores chocolate, morango e manga. Mais tarde, HUL acrescentou molho de groselha preta e pedaços de frutas secas de groselha preta. A Kwality Walls posicionou seus sundaes como uma oferta que ajudou a unir as famílias para diversão e prazer, em uma época em que as famílias dificilmente encontravam tempo para passar juntos.

Era chamado de sorvete às dez da noite para simbolizar a reunião dos membros da família para tomar sorvete à noite, depois do jantar. A HUL tinha sido pioneira ao tocar no segmento do cone “macio” (sorvete macio distribuído em um cone de uma máquina).

Preço:

A fim de fornecer aos clientes uma variedade de produtos em diferentes faixas de preço, a Kwality Walls produzia produtos onde o preço de custo do produto variava de Rs5 (sorvete de cone macio) a Rsl50 (Kesar Magic Double, 750ml). Os diferentes tipos de produtos e as faixas de preço são mostrados na Tabela 3.10.

A Kwality Walls posicionou seus produtos enfatizando o valor higiênico e saudável dos seus sorvetes. Apesar de seus produtos terem preços mais altos do que seu principal concorrente, a Amul, posicionou-se como a marca que dá variedade e variedade. O posicionamento funcionou, pois a Kwality Walls conseguiu atrair clientes.