Gestão da Mudança Estratégica: Razões, Conceitos e Remédios

Leia este artigo para aprender sobre as razões, conceito, resistência e soluções de gestão da mudança estratégica.

Gestão da Mudança Estratégica # Razões para a Mudança:

Fatores que necessitam de mudanças para serem incorporados no funcionamento da organização são - internos e externos.

A seguir, uma breve descrição dos fatores internos e externos, exigindo mudanças na organização:

(I) Fatores Internos:

(i) Deficiências na organização atual:

A seguir, alguns exemplos de deficiências na organização atual:

1. Extensão inadequada do gerenciamento

2. Centralização / descentralização excessiva

3. Conflitos excessivos de pessoal de linha

4. Condições de trabalho inadequadas

5. Horário de trabalho com defeito

6. Atribuição irracional de funções, etc.

(ii) Alterações trazidas pelo novo pessoal gerencial:

O novo pessoal gerencial da organização pode vir com novas idéias, novos valores e novas atitudes; requerendo mudanças no funcionamento organizacional.

(iii) Necessidade de novo tipo de pessoal:

Organização pode exigir novo tipo de pessoal para lidar com questões como - terrorismo, tecnologia de computadores, problemas de tributação, relações públicas etc.

(iv) Mudança nos objetivos fundamentais, etc .:

Mudanças nos objetivos fundamentais, na missão, etc. da organização podem ser necessárias por mudanças na mão de obra (por exemplo, recrutamento de um grande número de força de trabalho feminina), mudança de valores sociais que causam mudanças no comportamento do consumidor etc.

v) Necessidade de desenvolvimento humano:

Pode haver uma necessidade de desenvolvimento humano na organização, para envolver os subordinados na tomada de decisões, por exemplo, sob um esquema de MBO (Management by Objectives).

(II) Fatores Externos:

(i) Forças socioculturais:

Alguns exemplos das forças socioculturais que necessitam de mudança na organização podem ser:

1. Mudanças na população

2. Mudanças nos gostos, hábitos das pessoas

3. Padrões crescentes de educação exigindo um padrão de vida mais alto

4. Tendência de urbanização

5. Alterar valores sociais, etc.

ii) forças económicas:

Alguns exemplos de forças econômicas, exigindo mudanças na organização podem ser:

1. Tendências inflacionárias na economia

2. Alteração da condição do mercado de capitais

3. Nível de aceleração do desenvolvimento econômico, etc.

(iii) Forças político-legais:

Alguns exemplos de forças político-legais que necessitam de mudança na organização podem ser:

1. Instabilidade política que causa políticas de negócios politicamente orientadas do governo

2. Tendência para a globalização, liberalização e privatização

3. Políticas de orientação para exportação do governo

(iv) Forças tecnológicas:

A tecnologia que muda rapidamente pode criar problemas como:

1. Problema de obsolescência

2. Crise financeira

3. Problemas de reorganização

v) Forças competitivas:

As forças competitivas incluem o problema da concorrência feroz acentuada pela entrada de grandes corporações multinacionais.

Gestão da Mudança Estratégica # Conceito de Mudança Planejada:

A mudança planejada requer uma tentativa consciente e concertada de administração de utilizar as forças ambientais para o melhor proveito da organização.

Podemos definir o conceito de mudança planejada da seguinte forma:

Mudança planejada é uma tentativa sistemática e deliberada de gerenciamento para redesenhar uma organização e motivar um comportamento organizacional novo e aprimorado para lidar com o ambiente em mudança (interno e externo), com vistas a atingir novas metas o mais confortável possível.

Ponto de comentário:

A mudança organizacional tem dois componentes básicos:

1. Mudança estrutural; consistindo na substituição do pessoal-chave, modificação na centralização / descentralização, redefinição dos canais de comunicação, ampliação ou redução do gerenciamento, efetivação de mudanças nas políticas, orçamentos, procedimentos etc., melhorando a tecnologia atual, melhorando o layout da fábrica etc.

2. Mudança comportamental; consiste em mudar o comportamento das pessoas por meio de treinamento e desenvolvimento, envolvimento das pessoas na tomada de decisões, introdução de melhores dispositivos motivacionais, etc.

Warren Bennis define que a mudança planejada é a seguinte:

“A mudança planejada abrange a aplicação de conhecimento sistemático e apropriado aos assuntos humanos com o propósito de criar ações e escolhas inteligentes. O objetivo é se relacionar com as disciplinas básicas das ciências comportamentais, como a engenharia faz para as ciências físicas ou como a medicina faz para as ciências biológicas ”.

Gestão de Mudanças Estratégicas # Características da Mudança Planejada:

A seguir estão as principais características da mudança planejada:

(i) A mudança planejada é deliberada e sistemática

(ii) A mudança planejada leva a um novo equilíbrio entre uma organização e seu ambiente.

(iii) Implica uma mudança em toda a organização ou em parte dela.

(iv) Requer agentes de mudança, isto é, as pessoas que iniciarão e manterão a mudança na organização. Os agentes de mudança podem ser internos, por exemplo, diretor executivo e outros gerentes de alto escalão; ou consultores externos e especialistas de fora da organização.

(v) A mudança planejada pode ser positiva ou negativa.

(vi) Pode ser uma mudança importante ou menor, incorporada na vida rotineira da organização.

(vii) O objetivo da mudança planejada é atingir novas metas de forma eficiente e confortável, lidando com o ambiente em mudança.

Gestão de Mudança Estratégica # Processo de Mudança Planejada:

Segundo Kurt Lewin, o processo de mudança planejada envolve as seguintes fases:

I. Fase I: Descongelamento:

Descongelar significa quebrar as velhas atitudes, comportamentos e padrões de fazer as coisas para permitir que as pessoas adquiram novas atitudes e comportamentos, para uma implementação bem-sucedida da mudança planejada.

As etapas a seguir podem ser tomadas pela gerência para assegurar o sucesso na fase de descongelamento:

(i) Comunicar a mudança planejada, por exemplo, através de anúncios, reuniões, boletins, contratos pessoais, conferências de grupo, etc.

(ii) Explicar as razões da mudança e seus benefícios para a organização e especialmente para os trabalhadores.

(iii) Identificar forças motrizes e forças restritivas (as forças motoras operam para provocar a mudança; enquanto as forças de restrição operam para manter o status quo ou o equilíbrio atual). A administração deve fortalecer as forças motrizes e enfraquecer as forças restritivas. Os remédios para esse fim são: recompensas e punições, participação na tomada de decisões, etc.

O diagrama a seguir ilustra a ideia acima:

II. Fase 2: Mover ou mudar:

Quando as pessoas da organização se tornarem receptivas à mudança; eles são obrigados a trabalhar e se comportar de uma nova maneira, como está implícito na mudança planejada. A gerência deve ajudar as pessoas no processo de internalização.

Para este propósito, a mudança é apresentada através de modelos (ie superiores); e as pessoas são persuadidas a aprender novos métodos de trabalho e padrões de comportamento, observando seus modelos de comportamento (ou seja, seus superiores).

Algumas das técnicas que ajudam neste processo são:

1. Educação e Formação

2. Instalações / apoio para trabalhar de acordo com a mudança

3. Uso de grupos informais, para assegurar a persuasão moral

4. Recompensas e punições por trabalhar e se comportar, conforme exigido pela mudança.

Ponto de comentário:

Nesse estágio de mudança para o novo nível de mudança, podem surgir problemas; e a administração deve lidar e resolver esses problemas com tato.

III Fase 3: Recongelamento:

Recongelamento significa estabilização no novo nível, chamado internalização. Internalização significa fazer da mudança uma parte do caminho, as pessoas pensam e se comportam. Sem internalização, as pessoas podem voltar aos velhos padrões de trabalho e comportamento depois de algum tempo.

A internalização exige repressão, ou seja, o fortalecimento de novos procedimentos e comportamentos de trabalho, através de recompensas, etc., ou seja, os indivíduos que mudam por si próprios são recompensados ​​em termos monetários e não monetários. A internalização também é reforçada quando as pessoas acham que estão sendo beneficiadas pela mudança em termos de, por exemplo, menos fadiga, melhores relações humanas, mais boa vontade da organização a que estão associadas etc.

Todo o processo de mudança planejada é representado no diagrama a seguir:

Gestão da Mudança Estratégica # Resistência à Mudança:

A iniciação, o processo e a implementação da mudança planejada freqüentemente encontram o fenômeno da resistência a ela.

A resistência à mudança pode ocorrer em três níveis:

(I) nível de funcionários

(II) nível de gerentes

(III) nível organizacional

Vamos considerar as causas da resistência para mudar a partir dessas três perspectivas:

(I) Nível de Empregados:

Os funcionários podem resistir à mudança devido a razões de três tipos: econômica, social e psicológica.

(A) Razões econômicas para a resistência à mudança por parte dos trabalhadores são:

(i) Perda de emprego:

Quando novos métodos e sistemas de tecnologia são introduzidos em uma organização; os funcionários podem se sentir inseguros sobre seus trabalhos. Por exemplo, a introdução de computadores no ambiente de trabalho manual dá uma impressão aos funcionários de que alguns deles podem estar retraídos. Assim, os funcionários resistem a essa mudança.

(ii) medo de rebaixamento:

Os trabalhadores geralmente temem que possam ser rebaixados; se eles não possuem as habilidades necessárias para lidar com os requisitos de empregos, no novo ambiente organizacional. Por isso, eles resistem a mudanças que resultam em um novo cenário organizacional.

(iii) Imposição de padrões de desempenho mais elevados:

Às vezes, os trabalhadores sentem que, como resultado da mudança na organização, podem ser impostos padrões de desempenho mais elevados sem remuneração adicional para o mesmo. Por isso, eles resistem à mudança.

(iv) Beneficiar apenas para o empregador:

Os trabalhadores podem sentir que as mudanças introduzidas beneficiarão apenas os empregadores, e não eles próprios. Por isso, eles resistem à mudança.

(B) Razões sociais para resistência à mudança por parte dos trabalhadores são:

(v) Perda de antigos relacionamentos sociais:

A mudança pode trazer funcionários em um novo ambiente de trabalho em que eles enfrentam novos funcionários superiores e novos colegas. Em tal situação, os trabalhadores se sentem socialmente deslocados; como a mudança resulta em uma satisfação social reduzida para eles. Por isso, eles resistem à mudança.

(vi) Pressão do grupo:

Às vezes os trabalhadores resistem a uma mudança, porque o grupo ao qual pertencem não é favor da mudança. Eles podem ser mais leais, comprometidos e sinceros em relação às normas e valores do grupo.

(C) razões psicológicas para a resistência à mudança por parte dos trabalhadores são:

(vii) Estresse e tensão na aprendizagem de novas habilidades profissionais:

A mudança introduzida pode envolver a redefinição dos empregos das pessoas, exigindo que aprendam novas habilidades profissionais. Aqui, por um lado, as antigas habilidades das pessoas se tornam obsoletas; e, por outro lado, supõe-se que se submetam ao estresse e à tensão para aprender novas habilidades profissionais, das quais não gostam. Por isso, eles resistem à mudança.

(viii) Redução do orgulho dos trabalhadores:

Quando uma mudança envolve acabar com a necessidade de muito trabalho manual; os trabalhadores resistem por razões psicológicas, pois a mudança leva a uma redução do orgulho pessoal dos trabalhadores.

(ix) Medo de desconhecido:

O impacto da mudança é orientado para o futuro. Já que o futuro é incerto; o impacto da mudança pode não exatamente da mesma forma que o previsto pelas pessoas. O desconhecido representa uma constante ameaça e medo para as pessoas. Por isso, as pessoas resistem à mudança.

(x) Experiência anterior:

Se no passado, uma mudança não tinha sido tratada pela organização de forma eficiente e as pessoas tinham uma experiência amarga sobre isso; eles se oporão à mudança que provavelmente será introduzida no tempo presente. De fato, a presente mudança pode ser mal interpretada e resistida.

(II) Nível dos Gestores:

Gerentes podem resistir a mudanças devido às seguintes razões:

(i) Perda de poder e controle:

A mudança pode produzir um novo equilíbrio de poder na organização; e os gerentes, especialmente no topo, podem se sentir ameaçados pela perda de poder e controle sobre os subordinados devido ao novo equilíbrio. De fato, a mudança pode corroer a base de poder dos gerentes. Por isso eles resistem à mudança.

ii) Defesa defensiva do ego:

Todo gerente tem algum ego que ele / ela tenta manter. Às vezes, uma mudança que é o resultado da sugestão de um subordinado pode ser resistida por um gerente; porque é ego deflating. Qualquer ataque ao ego dos gerentes causado por uma mudança é fortemente resistido pelos gerentes por razões psicológicas.

(iii) Problema de orientar subordinados em circunstâncias alteradas:

Às vezes, os gerentes sentem imensa dificuldade em orientar os subordinados em circunstâncias alteradas, como resultado de alguma mudança organizacional importante. Este é um grande problema e desafio para os gerentes. Assim, os gerentes resistem à mudança.

(III) Nível Organizacional:

Às vezes, uma mudança é resistida no nível da organização, devido às seguintes razões:

(i) Estrutura organizacional rígida:

A falta de flexibilidade adequada na estrutura da organização pode se tornar uma fonte de resistência; mesmo que a mudança seja para melhoria. Por exemplo, a estrutura burocrática da organização, onde os empregos são estritamente definidos e o fluxo de informações de cima para baixo é enfatizado; pode não ser adequado para a introdução de qualquer alteração, porque há pouco ou nenhum escopo de fazer alterações.

(ii) Restrições de recursos:

Algumas organizações resistem à mudança devido à escassez de recursos para a implementação da mudança. A mudança pode não ser adequada para a organização, porque requer um enorme investimento.

iii) Custos irrecuperáveis:

Introdução de uma mudança. Automação pode ser resistida pela organização, pois pode levar ao problema dos custos irrecuperáveis. O pesado investimento de capital nas máquinas existentes e o custo de treinamento em recursos humanos não podem ser recuperados; se a alteração proposta for introduzida.

Gestão de Mudanças Estratégicas # Remédios / Sugestões para Superar a Resistência à Mudança:

Remédios / sugestões para superar a resistência à mudança podem ser divididos nas três categorias a seguir:

(I) Remédios Psicológicos:

Alguns dos remédios psicológicos para superar a resistência à mudança podem ser:

(i) Comunicação e explicação:

A mudança deve ser devidamente comunicada e explicada às pessoas, em termos de sua lógica e benefício para elas. Para fornecer informações necessárias sobre a mudança, as pessoas podem ser levadas em consideração e suas dúvidas e confusões podem ser removidas.

(ii) Participação e envolvimento:

Os funcionários são uma parte e parcela da organização. Qualquer alteração na organização pode afetá-los. Para reduzir sua resistência à mudança, é desejável envolvê-los no início e na implementação da mudança. Isso os ajudará a adquirir um interesse pessoal pela mudança e a obter comprometimento com seu sucesso.

(iii) Confiança de grupos informais:

Grupos informais desempenham um papel dominante na modificação do comportamento de trabalho das pessoas. A gerência deve confiar em grupos informais poderosos ao iniciar uma mudança e explicar-lhes os benefícios da mudança para as pessoas. Os membros podem aceitar uma mudança; quando eles acham que seu grupo está a seu favor.

(II) remédios práticos:

Alguns remédios práticos para superar a resistência à mudança podem ser:

(iv) Treinamento:

Quando uma mudança envolve novos tipos de habilidades por parte das pessoas para lidar com os requisitos de seus trabalhos; as pessoas devem receber treinamento adequado para aprender essas novas habilidades. Tais programas de treinamento motivarão e convencerão os trabalhadores a aceitarem a mudança felizmente.

v) Facilitação e apoio:

Quando os trabalhadores temem mudança ou sentem um problema do ajuste no ambiente de trabalho novo; facilitação e apoio podem ser um bom remédio prático. O gerente pode assegurar às pessoas todo o tipo de ajuda que elas necessitam para se ajustarem à nova situação. Apoio emocional pode ser fornecido, mostrando preocupação pessoal para os subordinados, durante os períodos de estresse e tensão.

(vi) Negociação e acordo:

Se um grupo particular de membros poderosos está perdendo significativamente devido a mudanças; O processo de negociação pode ser usado para superar a resistência à mudança. Os líderes do grupo podem ser convidados para negociar em nome dos membros com a gerência. No final do processo de barganha, um acordo pode ser finalizado e tornado obrigatório para os funcionários.

(vii) Implementação gradual da mudança:

Uma mudança deve ser introduzida de forma gradual e sistemática, para minimizar a resistência. Pode preferencialmente ser introduzido em uma área selecionada de empreendimento e reações de pessoas analisadas cuidadosamente. Em seguida, a mudança pode ser introduzida em toda a organização com modificações adequadas.

(III) Remédios Gerenciais:

Alguns remédios gerenciais para superar a resistência à mudança talvez:

(i) liderança:

Liderança é um processo de influenciar o comportamento dos subordinados. Através da liderança dinâmica, o gerente pode desenvolver relações informais com os subordinados para buscar sua cooperação para implementar a mudança.

(ii) Motivação:

A gerência pode motivar as pessoas, positiva e negativamente, a aceitar a mudança. As medidas positivas podem estar garantindo promoção, status, poder, regalias etc .; enquanto medidas negativas podem ser rebaixamento, transferência ou ameaça ou demissão. No entanto, as medidas negativas são arriscadas e podem trazer maior resistência à mudança do que antes.

(iii) Comunicação bidirecional:

A gerência deve fornecer e enfatizar a comunicação bidirecional na organização; para que obtenha feedback dos níveis mais baixos sobre a implementação da mudança. Esse feedback permitirá que a administração desenvolva estratégias apropriadas para superar a resistência à mudança, com mais sucesso.