Alcançando crescimento inorgânico para uma empresa através da RBV

A Cruz Vermelha é uma agência de assistência em desastres que possui uma variedade de ativos tangíveis (caminhões, hospitais móveis, computadores, etc.) e ativos intangíveis (moral forte, boa reputação, reconhecimento da marca, etc.). Também compreende uma variedade de recursos importantes, como planejamento logístico, medicina de emergência, planejamento de contingência e levantamento de fundos.

Combinando seus ativos e suas capacidades, a Cruz Vermelha estabeleceu uma competência na angariação de fundos e prestação de serviços de alívio de desastres que o torna um líder em seu campo. Esta é uma boa ilustração para entender vários conceitos centrais para a visão baseada em recursos. Agora, vamos olhar para as formas e meios de alcançar crescimento inorgânico para uma empresa.

1. Três tipos de recursos: ativos, capacidades e competências:

A RBV tem um conjunto bem desenvolvido de conceitos que nos ajuda a pensar sobre como as forças e fraquezas internas de uma empresa afetam sua capacidade de competir. As seções abaixo fornecem descrições desses conceitos básicos.

(i) Ativos:

Os fatores de produção que uma empresa pode usar para fornecer aos clientes bens e serviços são chamados de ativos. Você deve observar que a RBV define ativos em termos consideravelmente mais amplos do que a definição de ativos usados ​​na contabilidade. Os ativos podem ser tangíveis ou podem ser intangíveis. Os ativos intangíveis são tão reais quanto os recursos tangíveis, mas não são do tipo que podem ser tocados ou vistos diretamente.

(ii) Capacidades:

A RBV define capacidades como as habilidades que uma empresa precisa para tirar o máximo proveito de seus ativos, integrando os recursos essenciais de sobrevivência, como maior produtividade da mais alta qualidade, menor ciclo de vida útil do produto e rápido lançamento de novos produtos; sem tais capacidades; ativos são de pouco valor.

Por exemplo, a General Motors já teve mais ativos do que qualquer montadora no mundo, incluindo as melhores e maiores fábricas, as tecnologias mais avançadas, a marca mais forte, a maior participação de mercado, a maior força de trabalho e a mais extensa rede de distribuição. No entanto, as firmas concorrentes japonesas começaram com uma base muito menor de ativos.

A indústria automobilística japonesa atacou a liderança da General Motors usando três conjuntos diferentes de recursos. Primeiro, eles se tornaram adeptos da redução de custos. Em segundo lugar, eles se concentraram em melhorar a qualidade. Por fim, eles projetaram processos de desenvolvimento de produtos mais rápidos que seus concorrentes.

Quando competiram com essas capacidades, os japoneses reduziram drasticamente o domínio da GM na indústria e agora a Toyota é a segunda fabricante de carros do mundo, empurrando a Ford para a terceira posição. Um carro novo está saindo de uma fábrica da Toyota a cada 6 minutos! No início de 2009, o senado americano repreendeu as montadoras americanas - GM e Ford - por não terem inventado produtos para o gosto de seus clientes enquanto apoiavam seus pacotes de ajuda.

(iii) Competências:

Embora os especialistas discutam sobre o que constitui competência, a palavra simplesmente se refere à capacidade de executar. O conceito de competência é reconhecido há muito tempo no estudo da gestão estratégica. Os acadêmicos referem-se à competência essencial, que já foi chamada de "competências distintivas", como o conjunto crítico de habilidades que uma organização pode utilizar para se distinguir dos concorrentes. Central para a RBV é a noção de que o que uma empresa pode fazer é fundamental para seu sucesso.

No entanto, não devemos atribuir valor a qualquer competência - uma empresa pode desenvolver uma competência de pouco valor competitivo. Na verdade, uma parte essencial do uso da RBV é a capacidade de entender quais recursos, capacidades e competências são valiosos. Embora os fatores críticos de sucesso específicos variem de empresa para empresa, a pesquisa identificou quatro fontes principais de tais fatores em geral.

2. Quatro fontes de fatores críticos de sucesso:

(i) Característica do setor:

Fatores críticos de sucesso costumam ser específicos do setor. Para cadeias de supermercados isso pode ser rotatividade de estoque, preço, SKUs, footfalls, gasto / visita promoção de vendas, e para o setor aéreo, é o preço, cronogramas, eficiência de combustível, fatores de carga e um excelente sistema de reservas. Nenhum conjunto de Fatores Críticos de Sucesso se aplica a todos os setores e os Fatores Críticos de Sucesso mudam conforme as indústrias mudam.

(ii) posição competitiva:

Isso varia de acordo com a posição de uma empresa em relação à concorrência. Por exemplo, em uma empresa menor dentro de uma indústria dominada por um ou dois grandes concorrentes, a ação dos concorrentes geralmente produz problemas novos e significativos que se tornam Fatores Críticos de Sucesso. Ao mesmo tempo, na indústria de computadores pessoais, muitas empresas de semicondutores menores acreditavam que era essencial oferecer produtos compatíveis com o processador Intel Centrino ou o sistema operacional MSOffice.

(iii) ambiente geral:

Mudanças em qualquer uma das principais dimensões do ambiente geral podem afetar o modo como os Fatores Críticos de Sucesso emergem no mercado.

(iv) Desenvolvimento organizacional:

Desenvolvimentos internos podem, às vezes, dar origem a novos Fatores Críticos de Sucesso. Questões de curto prazo devem ser tratadas antes que uma empresa possa abordar questões de longa duração. Assim, considerações organizacionais internas tornam-se fatores críticos de sucesso temporal. Por exemplo, se vários executivos-chave de uma empresa de investimentos deixassem de formar uma "empresa derivada" concorrente, a reconstrução do grupo executivo se tornaria uma prioridade para a organização original.

Obviamente, há muita flexibilidade na identificação do que constitui Fatores Críticos de Sucesso. Isto é tanto uma vantagem, porque permite que um gerente adapte o conceito geral a uma situação particular e uma desvantagem, devido à sua falta de direção específica. A cadeia de valor é uma estrutura mais diretiva que oferece um complemento útil para o estudo dos Fatores Críticos de Sucesso.