Várias abordagens à gestão

Abordagens à Gestão pela Escola Científica e Escola Administrativa de Pensamento!

Essa escola de pensamento é, na verdade, dividida em duas abordagens diferentes - a escola científica e a escola administrativa. Esses teóricos estabeleceram certos princípios para administrar uma organização. O Anexo 2.1 destaca suas contribuições em poucas palavras.

Pensamentos clássicos

Escola Científica

Frederick W. Taylor - Desenvolvimento de gestão científica

Frank B. e Lilian M. Gibreth - Estudos de tempo e movimento

Henry L. Gantt - O gráfico de Gantt

Escola Administrativa

Henry Fayol - teoria geral da gestão

Max Weber - Regras

Gestao cientifica:

Esta é a abordagem clássica mais pioneira, e coloca ênfase no estudo científico dos métodos de trabalho para melhorar a eficiência dos trabalhadores. Entre todos os contribuintes para esta escola de pensamento, consideramos a contribuição de FW Taylor como o mais importante. Ao desenvolver princípios específicos de gestão científica em 1911, ele se tornou o pai da administração científica.

Ele iniciou suas experiências com o conceito em 1878 na Midvale Steel Company. Durante seus dias em Midvale, ele viu que os funcionários eram "soldados", o que significa "trabalhar deliberadamente em um ritmo mais lento que suas capacidades"?

Ele identificou que os trabalhadores se entregam à soldagem principalmente pelas seguintes três razões:

1. Medo de perder empregos se eles aumentarem sua produção

2. Sistemas de salário defeituosos

3. Métodos desatualizados de trabalho

Para eliminar este problema, Taylor desenvolveu os princípios da gestão científica, enfatizando principalmente as cinco questões importantes mostradas na Figura 2.2.

Princípios de Gestão Científica

As cinco questões importantes das teorias da gestão científica formalizadas por Taylor:

1. Enfatize o conhecimento organizado em vez de confiar na regra geral

2. Obtenha harmonia em grupo

3. Conseguir cooperação

4. Trabalhe para saída máxima em vez de saída restrita

5. Desenvolver todos os trabalhadores para o seu autodesenvolvimento, bem como para a organização.

Em essência, Taylor enfatizou os seguintes pontos para alcançar a eficiência organizacional:

1. Desenvolver uma maneira científica de realizar trabalhos.

2. Treine e desenvolva trabalhadores para realizar o trabalho.

3. Estabelecer relações harmoniosas entre a gerência e os trabalhadores.

Para garantir que tais objetivos fossem alcançados, Taylor sugeriu duas práticas gerenciais importantes - o sistema de incentivo por peça e o estudo de tempo e movimento. O sistema de incentivo por peça recompensa o trabalhador que produz a produção máxima. A existência de tais sistemas de incentivo obviamente motiva os trabalhadores a trabalhar mais para maximizar seus ganhos.

Este sistema exige que os trabalhadores desempenhem em alguma taxa padrão pré-decidida para ganhar seus salários básicos. Os padrões são decididos usando o estudo de tempo e movimento. Se os trabalhadores são capazes de produzir mais, então, além de sua taxa básica, recebem incentivos sobre o número de unidades extras produzidas acima das unidades mínimas padrão. Isso serve ao interesse dos trabalhadores, bem como à gerência, pois os funcionários se sentem motivados a maximizar seus ganhos, enquanto a administração obtém o benefício do aumento da produtividade.

O estudo de tempo e movimento facilita a determinação de um tempo padrão para realizar um trabalho. O estudo do tempo ajuda na determinação do tempo necessário, definindo devidamente a arte de registrar, analisar e sintetizar os elementos de tempo de cada operação. O estudo do movimento, por outro lado, envolve o estudo de movimentos enquanto faz um trabalho, em partes, elimina os movimentos perdulários e retém apenas os movimentos necessários. Isso torna o trabalho mais simples, mais fácil e melhor.

De fato, o conceito de estudo de tempo e movimento foi desenvolvido por Taylor em associação com Frank e Lillian Gilbreth. Como Taylor, Frank Gilbreth também é conhecido como o pai do estudo do movimento. Lillian Gilbreth realizou uma pesquisa sobre estudos de movimento. Ambos exploraram as formas de reduzir a fadiga.

Eles classificaram dezessete movimentos básicos da mão, como busca, seleção, posição; segure, etc., que eles chamavam de therbligs (soletrando a palavra Gilbreth para trás com t e h mutuamente transpostos e retendo s no final). Sua pesquisa ajudou a analisar os elementos exatos dos movimentos da mão de um trabalhador. Uma simples modificação dos movimentos de alvenaria, seguindo a abordagem de Gilbreth, ajudou a aumentar a produção horária de 120 para 350 tijolos.

Henry Laurence Gantt também trabalhou como colaborador próximo de Taylor no Midvale e subsequentemente na Bethlehem Steel. Suas contribuições para a escola de pensamento em administração científica são a introdução do sistema de tarefas e bônus e um gráfico comumente conhecido como gráfico de Gantt.

De acordo com seu plano de incentivo, os trabalhadores recebem seus salários diurnos mesmo quando não realizam seu trabalho completamente, mas obtêm bônus quando concluem o trabalho antes do horário padrão normal. Gantt e Taylor também recomendaram o pagamento de bônus aos capatazes, com base nas melhorias incrementais no desempenho dos trabalhadores sob eles.

O gráfico de Gantt é usado para planejamento de produção e para comparar os desempenhos planejados e reais. É um dispositivo visual usado para controle de produção, indicando o progresso da produção em termos de tempo e não de quantidade. De fato, o conceito de avaliação e revisão de programas (PERT) foi desenvolvido posteriormente e é baseado no gráfico de Gantt.

Ilustração de Gantt ou Bar Charts:

Introduzido em 1917, o gráfico de Gantt é o método mais antigo e mais usado para planejar, programar e controlar a produção. Mostra as relações entre diferentes atividades em um determinado período de tempo. O intervalo de tempo, expresso em horas, dias, semanas ou meses, é mostrado no eixo horizontal ou x e as atividades são plotadas em relação ao eixo y. O intervalo de tempo ou escala de tempo dependeria da natureza das operações e atividades, que podem ser determinadas por experiências passadas ou por uma aproximação baseada em quais atividades podem ser programadas e monitoradas.

Os gráficos podem estar na forma de qualquer um dos seguintes:

(a) Agendamento ou gráficos de progresso, que mostram a sequência do progresso do trabalho

(b) Carregar gráficos, que mostram o trabalho atribuído a um grupo de trabalho ou alocado a máquinas

(c) Registre gráficos, que rastreiam o tempo real gasto e os atrasos, se houver.

Os gráficos de Gantt precisam ser atualizados em intervalos regulares - por exemplo, quando o trabalho é atrasado no início ou quando continua além de seu cronograma ou quando o andamento do trabalho não é conforme o plano real. Se ocorrerem imprevistos, ações corretivas devem ser tomadas juntamente com as alterações correspondentes nos gráficos de Gantt.

A Figura 2.3 mostra que a máquina A foi carregada até a semana 5 para um determinado trabalho, e a máquina B foi carregada até a primeira metade da semana 4, e assim por diante.

Análise de Caminho Crítico e Gráfico PERT:

A análise de caminho crítico (também conhecida como método de caminho crítico) ou o gráfico PERT ajuda a programar e gerenciar projetos complexos. Este gráfico foi desenvolvido na década de 1950 para controlar projetos de defesa em grande escala. A suposição subjacente é que qualquer tarefa específica possui uma ou mais tarefas predecessoras e também uma ou mais tarefas sucessoras, exceto nos nós inicial e final.

A Figura 2.1 mostra um gráfico PERT simples:

Um círculo (aqui, um retângulo) representa um nó, isto é, um evento. Um arco (aqui, uma seta) representa uma atividade. A rede total representa relacionamentos entre atividades.

Desvantagens da Escola de Pensamento Científico:

1. Princípios básicos de gestão científica giram em torno de problemas em nível de operação e não enfocam questões gerenciais, essenciais para o gerenciamento de uma organização. É por isso que muitas vezes se diz que se relaciona mais com engenharia do que com gerenciamento.

2. Os princípios baseiam-se no pressuposto de que as pessoas são racionais e são impulsionadas principalmente por seu desejo de realizar ganhos materiais. Portanto, apenas as necessidades econômicas e físicas das pessoas são enfatizadas e não suas necessidades sociais.

3. Essa teoria também ignora o desejo humano de satisfação no trabalho.

Teoria Administrativa - Teoria Geral da Gestão:

A teoria administrativa, a outra parte da escola clássica de pensamento, concentra-se na identificação de princípios básicos para coordenar as atividades internas de uma organização. Henri Fayol, um industrial francês, através de seu trabalho pioneiro em administração geral e industrial, explicou que resultados satisfatórios poderiam ser alcançados por meio de previsões científicas e métodos apropriados de gerenciamento. Fayol, no início, classificou as operações de negócios de uma organização em seis atividades e depois delineou 14 princípios de gestão. Os 14 princípios são mostrados na Figura 2.4.

Organização burocrática:

Max Weber foi pioneiro na teoria da organização burocrática, que enfatiza as estruturas de autoridade e as relações de autoridade. Segundo Weber, "a burocracia é uma organização altamente estruturada, formalizada e impessoal". De fato, ele defendeu a necessidade de uma estrutura organizacional formal com regras e regulamentos definidos. As características de uma organização burocrática, como descrita por Weber, foram apresentadas na Tabela 2.2.

A burocracia é frequentemente criticada por seu tapismo vermelho e desperdício de regras. No entanto, o conceito de Weber destina-se a remover ambiguidades, ineficiências e patronagem.

Limitações da teoria administrativa:

Os teóricos comportamentais da abordagem neoclássica criticaram os teóricos clássicos em vários campos, sendo o primeiro que os princípios de gestão não são universalmente aplicáveis ​​nas situações empresariais complexas de hoje. Alguns princípios de Fayol também são contraditórios, a saber, o princípio da especialização, que contradiz o princípio da unidade de comando.

Da mesma forma, a burocracia de Weber também tira a criatividade e a flexibilidade do indivíduo, o que dissuade o indivíduo de responder a situações complexas em ambientes globais. Além disso, os teóricos clássicos também ignoram aspectos importantes do comportamento organizacional.

Eles não lidam com problemas de liderança, motivação, poder ou relações informais. Eles também não consideram as influências das forças ambientais internas e externas que afetam uma organização e apenas enfatizam a obtenção de maior produtividade, mais do que qualquer outra coisa.