Tipos de Esquemas de Incentivo: Esquema de Incentivo Individual e de Grupo

Os vários tipos de incentivos são classificados em duas grandes categorias: financeira e não financeira. Aqui, estamos preocupados apenas com incentivos financeiros. Os incentivos financeiros podem ainda ser classificados como incentivos individuais e incentivos de grupo. Ambos são discutidos agora um por um.

1. Esquemas de Incentivo Individual (PBR):

De acordo com esse plano, os funcionários são pagos com base nos resultados ”. Os principais planos de incentivo incluídos nesta categoria são discutidos em série.

Plano de Taxa de Peça Diferencial de Taylor:

Este plano foi desenvolvido por FW Taylor, o pai da gestão científica. Sob este plano, Taylor prescreveu taxas de trabalho de duas peças. Um, um salário mais alto para aqueles que alcançam o trabalho padrão. Em segundo lugar, um salário menor cujo desempenho está abaixo do padrão.

O trabalho padrão é determinado com base em estudos de tempo e movimento. Este plano salarial incentiva e recompensa os empregados que são eficientes, dando-lhes salários a uma taxa mais elevada. Ao mesmo tempo, o plano penaliza aqueles que são lentos, pagando-os com um salário baixo.

Plano Premium Halsey:

Este plano, originado por FA Halsey, um engenheiro americano, é uma combinação do tempo e do salário da peça em uma forma modificada. Sob este plano, um salário garantido baseado na experiência passada é determinado. Se um trabalhador economiza tempo, ele recebe 50% dos salários pelo tempo economizado (chamado de prêmio), além dos salários normais. É opcional para o trabalhador trabalhar no prêmio ou não. Assim, esse plano também incentiva trabalhadores eficientes.

Plano Premium Rowan:

Este plano foi desenvolvido por D. Rowan em 1901. Este plano, em grande medida, é semelhante ao do Plano Halsey Premium. A única diferença é em relação à determinação do prêmio. Ao contrário de uma porcentagem fixa no caso do plano de Halsey, ele considera o prêmio com base na proporção que o tempo economizado leva ao tempo padrão.

Plano de Eficiência Emersson:

Sob este esquema, o trabalho padrão e o salário diário são fixos. O bônus é pago com base na eficiência do trabalhador. Um trabalhador só tem direito a receber bônus quando sua eficiência atingir 67%. A taxa de bônus continua aumentando até que ele atinja 100% de eficiência. Acima de 100% de eficiência, o bônus será de 20% da taxa básica mais 1% para cada aumento de 1% na eficiência. Desta forma, a eficiência de 120%, um trabalhador recebe um bônus de 40% e em 140% o trabalhador de eficiência recebe 60% do salário do dia como bônus.

Tarefa de Gantt e Plano de Bônus:

Este plano é planejado por HL Gantt. Este plano combina tempo, salário por peça e bônus. Tempo padrão, salário por peça e taxa alta por peça são determinados. Um trabalhador que não pode concluir o trabalho padrão dentro do tempo padrão recebe apenas o salário mínimo garantido. Um trabalhador que executa até o nível padrão de trabalho recebe um salário de tempo mais um bônus de 20% do salário de tempo normal. Se o trabalhador exceder o padrão, ele recebe uma taxa maior, mas não há bônus.

Os vários esquemas de incentivos mencionados acima indicam que o incentivo pode variar junto com a variação no ganho com mudanças no desempenho ou na produção.

Assim, com base nas ligações entre desempenho e incentivo, os vários esquemas de incentivos (PBR) podem ser classificados nos quatro tipos da seguinte forma:

1. Incentivos na mesma proporção do desempenho.

2. Incentivos que variam proporcionalmente menos que o desempenho.

3. Incentivos variando proporcionalmente mais do que o desempenho

4. Incentivos variando em proporções que variam com os níveis de desempenho.

O primeiro dos esquemas acima mencionados é chamado de esquema proporcional direto, enquanto o resto é nomenclatura como esquema de incentivo diferencial ou orientado.

O desempenho de um empregado, ou digamos, a produção não é exclusivamente devido aos seus próprios esforços, mas é influenciado por alguns outros fatores também. Por exemplo, a qualidade da matéria-prima e dos equipamentos, seus custos, a pontualidade na conclusão do trabalho, etc. também são importantes e contam no desempenho de uma pessoa. Portanto, o desempenho de uma pessoa deve ser medido em um sentido holístico, levando em conta todos os fatores. Também tem sido sentido, ao longo dos anos, que os incentivos devem ser dados com base no desempenho medido durante um longo período de tempo (por exemplo, semana, quinzena, mês ou mais) e não por hora ou dia.

A lógica subjacente é sustentar níveis mais altos de produtividade ao longo de um período de tempo e também manter uma medida de estabilidade do desempenho e dos ganhos dos funcionários. Mas a duração entre a duração do desempenho e o incentivo, isto é, a recompensa, não deve ser excessivamente prolongada; caso contrário, pode diminuir a motivação dos funcionários. Portanto, tem sido sugerido que os incentivos devem ser dados aos empregados pelo menos mensalmente.

2. Esquemas de Incentivo ao Grupo:

Os esquemas de incentivo podem ser aplicados em uma base de grupo também. Os esquemas de incentivo do grupo são apropriados quando os trabalhos são interdependentes. É difícil medir significativamente o desempenho individual e as pressões de grupo afetam o desempenho dos membros do grupo. Os esquemas de incentivo do grupo principal são discutidos aqui.

Partilha de lucros:

O conceito de participação nos lucros surgiu no final do século XIX. A participação nos lucros, como o próprio nome sugere, é o compartilhamento do lucro da organização entre os funcionários. O Congresso Cooperativo Internacional realizado em Paris em 1889 considerou a questão da participação nos lucros e definiu-a como “um acordo (formal ou informal) livremente celebrado pelo qual um empregado recebe uma ação fixada antes dos lucros”.

O raciocínio básico por trás da participação nos lucros é que o lucro organizacional é um resultado dos esforços cooperativos de várias partes, portanto, os funcionários também devem compartilhar os lucros compartilhados pelos acionistas obtendo dividendos sobre seus investimentos, isto é, capital social. O objetivo da introdução de participação nos lucros é fortalecer a lealdade dos funcionários à organização. Assim, a participação nos lucros é considerada como um trampolim para a democracia industrial.

Tanto a participação (porcentagem) do lucro a ser compartilhado pelos funcionários quanto o mecanismo para sua distribuição são determinados antecipadamente e também divulgados aos funcionários. Para poder participar da participação nos lucros. Um funcionário precisa servir por um certo número de anos e, assim, ganhar alguma antiguidade. Quanto às formas de participação nos lucros, Metzger as classificou em três categorias, a saber:

(i) Corrente,

(ii) Diferido e

(iii) Combinação.

(i) Corrente:

Sob este formulário, os lucros são pagos aos empregados em dinheiro ou por cheque ou na forma de opção de ações imediatamente após a determinação dos lucros.

(ii) Diferido:

Os lucros são creditados às contas dos funcionários a serem pagos no momento da aposentadoria ou no momento de sua dissociação da organização devido a motivos como deficiência, morte, rescisão do contrato de trabalho, afastamento do emprego, etc.

iii) Combinação:

Nesse caso, uma parte da participação do empregado no lucro é paga em dinheiro ou cheque ou estoque, e a parte restante é deferida e creditada em sua conta.

Os funcionários recebem sua parte no lucro organizacional na forma de bônus. Na Índia, o bônus de funcionário é regido pela Lei de Pagamento de Bônus, de 1965.

As maiores apreensões expressas contra a participação nos lucros é que a administração dos colchões pode vestir os números do lucro, como muitas vezes é feito para fins de evasão fiscal, e privar os funcionários de suas ações de lucro. Também é comentado que a participação nos lucros, sendo um esquema de longo prazo, não funciona como incentivo devido à ausência de feedback imediato sobre os esforços e recompensas.

Co-parceria:

De certa forma, a co-parceria é uma melhoria em relação à participação nos lucros. Neste esquema, os funcionários também participam do capital acionário de uma empresa. Eles podem ter ações com base no pagamento em dinheiro ou em vez de outros incentivos a pagar em dinheiro, como bônus. Assim, no esquema de co-parceria, os funcionários se tornam acionistas também por terem ações da empresa. Agora, os funcionários participam tanto dos lucros quanto da administração da empresa.

Os pontos mais sutis deste esquema são que ele reconhece a dignidade do trabalho e também de um parceiro no negócio. Isso, por sua vez, desenvolveria um sentimento de pertencimento entre os funcionários e os incentivaria a contribuir com o melhor para o desenvolvimento da organização.

Plano Scanlon:

O plano de Scanlon foi desenvolvido por Joseph N. Scanlon, professor do Massachusetts Institute of Technology, nos EUA, em 1937. O plano é essencialmente um esquema de sugestão destinado a envolver os trabalhadores na elaboração de sugestões para reduzir o custo de operação e melhorar os métodos de trabalho. compartilhando os ganhos de maior produtividade.

O plano é caracterizado por dois recursos básicos. Primeiro, os funcionários e os gerentes podem participar do plano enviando sugestões para métodos de corte de custos. Em segundo lugar, o aumento da eficiência por conta do corte de custos é compartilhado pelos funcionários da unidade.

O plano da Scanlon, onde quer que seja adotado, foi bem-sucedido para encorajar um senso de parceria entre os funcionários, melhorar as relações de gerenciamento empregado-empregador e aumentar a motivação para trabalhar.

A crítica rotulada contra o incentivo de grupo é que os benefícios de incentivo sejam semelhantes a todos os membros do grupo e os melhores desempenhos podem perder o incentivo. No entanto, isso pode ser superado se o esquema de incentivo do grupo gerar pressão no nível dos pares para desempenho superior e também reduzir a necessidade de supervisão. Estabilidade em grupo pode ser uma condição necessária para tornar o esquema de incentivo do grupo bem-sucedido.

No que diz respeito ao impacto final dos incentivos no desempenho organizacional, os estudos de pesquisa realizados na Índia relatam que os esquemas de incentivo têm um impacto positivo na produtividade, no custo do trabalho e nas relações industriais. Conclui-se que “dinheiro” tem um impacto “salutar” na produção.