Modelo de serviço para serviços de restaurante e serviços de revendedor (com gráficos de informação)

1. Identifique o processo a ser impresso.

Conceito de negócio básico

Um serviço (dentro de uma família de serviços)

Um componente de serviço específico

2. Mapeie o processo do ponto de vista do cliente.

3. Desenhe a linha de interação.

4. Desenhe a linha de visibilidade

5. Mapeie o processo do ponto de vista da pessoa de contato do cliente, distinguindo as ações no palco das de bastidores.

6. Desenhe a linha de interação interna.

7. Vincule as atividades do cliente e da pessoa de contato às funções de suporte necessárias.

8. Adicione evidência de serviço em cada etapa de ação do cliente.

Considere como ilustração as operações de um pequeno restaurante (o plano de serviço é mostrado na Figura 12.4). Os clientes chegam e verificam se uma tabela está disponível. Eles podem tomar uma bebida na área do bar e escolher seus pratos, ou ir direto para o restaurante / área de refeições e pedir na mesa. A decisão é mostrada em caixas arredondadas (a convenção nos fluxogramas de computador é o uso de um diamante).

A linha de visão é entre o restaurante / bar e as áreas de preparação, e a interação entre o cliente e o servidor. Um dos primeiros pontos de falha, marcados com um asterisco, é se o motor de partida não é satisfatório. Ele pode "falhar" porque é o prato incorreto ou foi cozido incorretamente.

Os sistemas 'à prova de idiotas' para minimizar a ocorrência disso podem incluir o uso de termos padronizados para itens de menu, explicações de estilos de culinária (raro, meio raro, rosa para carne - o que isso realmente significa?), Receitas padrão para consistência, procedimentos para garantir que o alimento esteja pronto, assim como o cliente está pronto para comê-lo (ou pelo menos garantir que ele possa ser mantido na temperatura correta sem secar ou estragar) e assim por diante.

Isso então se repete para servir e consumir o prato principal. Os clientes podem ou não levar sobremesa e café. O serviço termina com a apresentação da fatura e o ponto de falha final. Novamente, procedimentos formais para registrar os pratos selecionados, reconciliar informações da barra e assim por diante reduzem a probabilidade de erros aqui.

A Figura 12.4 também mostra a duração estimada dos vários estágios:

5 a 20 minutos

B 15-30 minutos.

C 20-40 minutos.

D 0 a 30 minutos.

E 2-5 minutos.

Assim, a refeição inteira pode levar entre 42 e 125 minutos. Claramente, se desejável, estes poderiam ser divididos em mais detalhes. As variações serão determinadas em parte pelos clientes (quantas bebidas eles têm no bar antes da refeição? Com ​​que rapidez eles comem? E, em parte, pela proporção de pessoal para clientes. No entanto, é necessário cuidado (em termos de o design do sistema) para garantir que os clientes não fiquem esperando por períodos de tempo indevidos, ou não sintam que estão sendo apressados.

Procedimentos precisam ser desenvolvidos para garantir isso. Os horários podem ser úteis como diretrizes (com que rapidez podemos atender o grupo de negócios com pressa?) E determinar a lucratividade (quantos clientes podem ser atendidos em uma noite com os níveis existentes de pessoal?)

Considere a aplicação e o valor da blueprinting para um serviço de reparo de carros. A perspectiva é a de um cliente usá-lo pela primeira vez (Figuras 12.5). Antes de fazer o primeiro contacto com a garagem (telefonar para marcação e chegada à garagem), o cliente formulará algumas expectativas, por exemplo, através do boca-a-boca e da publicidade.

O telefonema e, em particular, a chegada à garagem irão, de alguma forma, confirmar ou contradizer as expectativas do cliente e, na verdade, são ferramentas mais poderosas quando ele tiver feito contato. O cliente usará várias evidências (tempo de resposta do telefone e forma, atitudes e aparência do proprietário / funcionários, equipamento e layout etc.) como pistas para a provável qualidade do serviço.

Fazer suposições sobre a qualidade do serviço a partir do tipo de evidência mencionado acima é compreensível, mas tem o potencial de enganar. A aparentemente desordenada e desordenada garagem, ocupada por empregados cobertos de petróleo e possuidores de pouco equipamento moderno, pode ser percebida como uma possibilidade de prestar um mau serviço. No entanto, o oposto pode estar mais perto da verdade.

O diagnóstico representa um ponto de encontro em que o cliente pode, por exemplo, descrever sintomas para auxiliar na determinação do problema. É essencial no sentido de que as promessas feitas ao cliente e as implicações de recursos do trabalho são determinadas com base no diagnóstico. Se, posteriormente, o diagnóstico for considerado incorreto, os relacionamentos com o cliente podem ser prejudicados. Após o diagnóstico inicial, o cliente sairá, sem nunca ver a seção de reparo.

Onde a organização traça a linha de visibilidade, distinguindo o front office do back office, é de algum significado para as organizações de serviços. A natureza do serviço e como ele é entregue oferece orientação sobre onde desenhar a linha, por exemplo, uma operação de cabeleireiro será predominantemente front office, enquanto uma operadora de cartão de crédito opera uma porcentagem muito grande de seu serviço no back office. Outros serviços, como um restaurante, podem parecer ambíguos sobre onde traçar a linha que separa a frente e o escritório de trás.

Ao fazer a distinção, uma organização de serviços precisa abordar as seguintes questões:

uma. Quanto do serviço o cliente precisa para testemunhar / experimentar?

b. Será que maior envolvimento levará a mais compreensão e impressões favoráveis, ou seja, melhor eficácia.

c. Que efeito haverá na eficiência se o cliente tiver mais acesso ao processo de serviço?