Procedimento do Programa de Desenvolvimento Executivo

Como o programa executivo de desenvolvimento é proposital, existe a necessidade de avaliar a eficácia do programa. Tal exercício destaca as fraquezas, se houver, do programa e ajuda a determinar se o programa de desenvolvimento deve ser continuado no futuro também ou como pode ser melhorado para atingir seus objetivos.

O que é avaliação de programa / treinamento afinal? Hamblin definiu a avaliação do treinamento como “qualquer tentativa de obter informações (feedback) sobre o efeito de um programa de treinamento e avaliar o valor do treinamento à luz dessa informação”. De fato, a avaliação do programa executivo de desenvolvimento / treinamento é tão importante quanto não é tão fácil. A razão não é difícil de procurar.

O impacto do programa é de natureza abstrata e tem impacto de longo prazo sobre os executivos / estagiários e a organização. Portanto, é difícil medir o efeito do programa em termos quantitativos. Na melhor das hipóteses, apenas melhorias qualitativas podem ser avaliadas.

Então, o problema é como medir até mesmo as melhorias qualitativas. Cientistas comportamentais sugerem que a avaliação da eficácia de qualquer programa de desenvolvimento de executivos deve adotar um procedimento sistemático para ser mais realista.

Tal procedimento pode consistir nas seguintes etapas:

1. Determinação dos objetivos de desenvolvimento

2. Fixação de critérios de avaliação

3. Recolha de informação relevante

4. Análise

Agora, uma breve descrição destes segue:

Determinação de Objetivos:

Todo programa executivo de desenvolvimento é realizado para atender ao objetivo ou objetivos específicos. A razão é que todos os programas de treinamento / desenvolvimento não contribuem em todas as áreas. Portanto, os objetivos de um programa devem ser definidos em termos claros na primeira instância. Os objetivos então definidos devem reger a avaliação da eficácia do programa de desenvolvimento específico.

Fixação de Critérios de Avaliação:

Idealmente falando, os critérios de avaliação devem ser fixados à luz dos objetivos do programa de treinamento / desenvolvimento. Estes são classificados em duas categorias: objetivos imediatos e objetivos finais.

Os objetivos imediatos referem-se à aprendizagem e mudança de comportamento, enquanto os objetivos finais significam aumento da produtividade, redução da rotatividade de funcionários e melhoria das relações industriais. A fixação dos critérios de avaliação em ambos os casos pode não ser semelhante e igual.

Por exemplo, fixar um critério de avaliação para medir efeitos intangíveis como mudança de comportamento não é simples. Nesse caso, a diferença no comportamento pré-treinamento e pós-treinamento do mesmo executivo ou diferença de comportamento entre um executivo treinado e não treinado do mesmo nível pode ser o critério de avaliação. Sim, é fácil fixar critérios de avaliação para efeitos tangíveis, como aumento da produtividade. Aposto, aqui também permanece o fato de que o treinamento pode não ser o único fator para o aumento da produtividade.

O uso de novas tecnologias e melhores métodos de produção, por exemplo, também pode ter contribuído para aumentar a produtividade. Assim, a fim de avaliar a eficácia do programa de treinamento / desenvolvimento, os critérios de avaliação devem ser fixados de tal forma que possam eliminar, na medida do possível, o efeito de outros fatores sobre a produtividade.

Coleta de Informações Relevantes:

Uma vez que os aspectos a serem medidos e os critérios relativos a estes são fixos, o próximo passo é coletar dados e informações relevantes para chegar a algumas conclusões. O tipo de coleta de dados irá variar de acordo com os aspectos a serem medidos.

As fontes de coleta de dados incluirão registros organizacionais, questionários, entrevistas, observações, testes psicológicos etc. Deve-se observar que a adequação da avaliação dependerá da coleta de dados apropriados e relevantes.

Análise:

A coleta de dados permanece sem sentido até que seja analisada e interpretada. Nesta etapa final, os dados coletados são analisados ​​e interpretados para conhecer o impacto e a eficácia do programa de desenvolvimento executivo. Tal conhecimento é necessário tanto para a organização quanto para os funcionários.

Tendo tal conhecimento, a organização decide se continua o programa de desenvolvimento no futuro também ou não. Isso porque o treinamento envolve custos. Por outro lado, os funcionários também decidem se devem passar por treinamento ou não.

Razões para o fracasso dos PDE:

Não só a medição da eficácia da EDP é difícil e complexa, mas também existem algumas razões que a tornam ineficaz ou falha.

Com base em seu estudo, Biswajeet Pattanayak identificou as cinco principais razões para o fracasso dos EDPs na Índia:

1. Não alinhamento dos PDE com os desafios, problemas e estratégias das organizações.

2. Não adequação de programas destinados a criar conscientização e entendimento entre os executivos e / ou gerentes.

3. Foco desequilibrado de programas distorcidos em favor de indivíduos do que organizações.

4. Participação de executivos / gerentes no programa por acaso não por escolha.

5. Incapacidade de programas para ajudar os participantes a se confrontarem com a realidade.

Além disso, existem algumas outras razões responsáveis ​​pelo fracasso de EDPs na Índia, conforme abaixo:

1. Pouca ou nenhuma oportunidade de avanço no futuro para os gerentes que tornam os gerentes de nível médio especialmente "congelados".

2. A doença em casa, os laços firmes com a família, a comunidade, a sociedade, etc. também inibem o desenvolvimento do executivo por meio de programas de treinamento, especialmente fora dos programas de treinamento.

3. Relações não-conducentes entre os superiores e subordinados tornam-se um obstáculo na administração suave do programa.

Então, como tornar o EDP bem sucedido?

Os seguintes princípios podem ajudar a tornar o EDP bem sucedido:

1. A alta administração deve aceitar a responsabilidade de obter o programa de desenvolvimento devidamente executado. Para isso, um executivo sênior deve ser encarregado de executar o programa de maneira adequada.

2. O PDE deve estar devidamente alinhado com as necessidades das pessoas e organização.

3. Todo gestor deve aceitar de bom grado a responsabilidade de desenvolver executivos sob seu controle e direção.

4. As pessoas de direito para cargos executivos, particularmente no nível de entrada, devem ser inscritas.

5. Os objectivos, a cobertura e o tipo de PDE devem ser claramente explicitados antes do início do programa.

6. O PDE deve seguir um cronograma realista para desenvolver executivos para atender às necessidades presentes e futuras da organização.

7. O PDE deve ser considerado interessante pelos participantes. Na ausência deste, qualquer esforço feito pela EDP será apenas um cavalo morto.

8. Por fim, o feedback deve ser disponibilizado ao aluno / executivo para que ele / ela saiba seu progresso e possa tomar as medidas necessárias para melhorá-lo / a.