Um ponto de vista sobre testes psicológicos na indústria

A seleção e avaliação de executivos e cientistas é um assunto sério e, embora os psicólogos não possam sempre alegar respostas perfeitas (muitas vezes não há resposta perfeita), podem ajudar a eliminar alguns dos elementos do risco. A tendência nos negócios e na indústria tem sido em direção ao reconhecimento de que o psicólogo industrial está bem qualificado para auxiliar a administração na avaliação e seleção de pessoal de alto nível. Muitas empresas de consultoria estão descobrindo que essa atividade ocupa cada vez mais seu tempo.

É uma pena que, como em todos os novos desenvolvimentos, o mal-entendido seja generalizado e que os vendedores de “tijolos dourados” tenham férias. O psicólogo pode ser útil se a gerência entender que ninguém tem uma fórmula secreta, um seletor mágico ou uma panacéia. O atalho não é possível, pelo menos no atual estágio de desenvolvimento.

Não muito tempo atrás, um autor participou de uma reunião de desenvolvimento gerencial em que três funcionários de uma empresa de serviços públicos apresentaram um relatório sobre as maravilhas de uma técnica que estavam usando para selecionar uma ampla gama de funcionários, do nível administrativo ao executivo. Eles acreditavam seriamente que tinham a contrapartida psicológica das maravilhas da medicina. No entanto, o que eles tinham era uma substância mofada de outro tipo.

Foi um teste administrado em cinco minutos e pontuado quase ao mesmo tempo. Eles alegaram que isso resultou em uma possibilidade de “saber tudo, dizer tudo”. Além dos três funcionários que relataram o valor de seu trabalho, um vice-presidente sentou-se silenciosamente, mas sorrindo de lado, entusiasticamente balançando a cabeça.

Os poucos psicólogos da platéia ficaram surpresos. Os psicólogos geralmente concordam que não podem validamente avaliar e avaliar um fenômeno tão complexo quanto um ser humano em cinco minutos. Como isso é possível? Se isso fosse uma questão de folhas de chá, muito poucos teriam levado a sério; mas como essa era uma reivindicação mais substancial, simplesmente não poderia ser descartada sem alguma ginástica mental.

Depois de alguma deliberação, duas explicações tentativas foram propostas. A primeira é que muitas pessoas gostam de brincar de psicólogo e não têm tempo para adquirir as informações por meio de canais normais e regulares - isto é, escolas de pós-graduação. O outro motivo é um pouco mais prático. Afinal, deve-se esperar que essas pessoas defendam sua posição com muita força. Se o sistema usado se mostrasse absurdo, não é preciso dizer que eles seriam demitidos. Assim, é provável que, além de entusiasmados, quisessem manter seus empregos.

Um dos problemas é que atualmente está “na moda” usar testes psicológicos na seleção de cientistas e executivos. A decisão de usar um psicólogo não deve repousar em “acompanhar os Joneses”; deve depender de um problema real que precise de uma solução. Vamos reconhecer que isso não é uma moda ou um jogo, e que vale a pena fazer o que vale a pena fazer corretamente. O executivo que deseja usar técnicas psicológicas para ajudar os funcionários selecionados deve tentar estimar a natureza de seus problemas e também receber estimativas sobre a probabilidade de as técnicas utilizadas ajudarem a oferecer soluções.

Avaliação de necessidades:

A gerência deve avaliar suas necessidades antes de iniciar um programa de recrutamento para futuras pessoas da alta gerência. A maneira mais simples de fazer isso é dar uma olhada no organograma e estimar as necessidades de crescimento, depois preencher os nomes e as idades das pessoas que ocupam as posições atuais e estimar as mudanças que provavelmente serão feitas dentro de um período de dez anos. .

Esse procedimento aponta para as necessidades futuras de engenheiros, controladores, pessoas de pesquisa e desenvolvimento e outros. Também pode ajudar a estimar os números que serão necessários e, assim, a tarefa do recrutador se torna mais específica e significativa. Se o pessoal atual não for capaz de atender às necessidades, deve-se sair da empresa.

Decisão de contratar:

A decisão de contratar deve ser feita. Existem pelo menos três maneiras de se fazer isso: a alta gerência faz suas próprias seleções, ou capacita o pessoal a fazer a contratação, ou uma organização de consultoria externa recebe a tarefa. Se a alta administração deve gastar o tempo necessário, outros aspectos da administração tendem a ser adiados ou adiados. Embora seja axiomático que a alta administração esteja envolvida na decisão final, parece que os detalhes da avaliação devem ser deixados para as pessoas com mais tempo e também mais treinamento na área.

Se o departamento de pessoal faz esse trabalho depende do nível profissional de operação da equipe. Em muitas empresas, os departamentos de pessoal têm muito poucos, se algum, psicólogos de equipe. Obviamente, devido à grande variedade de deveres e atribuições, não é necessário que todos os departamentos de pessoal sejam psicólogos. No entanto, a avaliação de potenciais executivos deve ser principalmente o trabalho de psicólogos. Se os departamentos de pessoal não são tão orientados, a prática mais econômica é chamar um consultor.

Uma vez que o psicólogo profissional que trabalha na área de seleção e avaliação de executivos não possui uma fórmula secreta, ele deve selecionar seus instrumentos a partir de uma variedade de testes psicológicos e técnicas de entrevista que sejam mais úteis para que ele possa tirar certas conclusões. É provável que ele selecione um ou mais testes de inteligência, testes de interesse, testes de personalidade e assim por diante. Além disso, ele usará uma ou mais técnicas de entrevista como meio de coletar dados. É provável que ele seja mais preciso quando utiliza os serviços de uma equipe de psicólogos que coletam dados independentes e depois checam os dados em relação às hipóteses.

Avaliação versus Previsão:

É importante para o psicólogo diferenciar entre descrever o grau da característica possuída pelo homem e prever o comportamento futuro. Se suas medidas são precisas, suas descrições são precisas. No reino da previsão, ele está em terreno menos substancial. Suas previsões podem ser precisas desde que ele tenha uma descrição adequada do comportamento e desde que ele conheça as características necessárias para desempenhar as funções executivas.

Isso, naturalmente, significa que o psicólogo precisa de um critério de sucesso. A gerência deve fornecer isso na forma de classificações de sucesso ou em suas descrições dos tipos de pessoas necessárias. Por exemplo, como resultado da aquisição de dados sobre um indivíduo, o psicólogo pode descrevê-lo como sendo preciso, enérgico, sério e superior em inteligência.

Além disso, ele pode descrever o grau em que essas características são possuídas. Prever se essa combinação será bem-sucedida depende inteiramente das características exigidas no desempenho dos deveres executivos. Se a gerência insiste que uma pessoa seja criativa, altamente imaginativa e excessivamente ambiciosa, então a descrição anterior não permite a previsão. Se a gerência preferir que uma pessoa trabalhe com precisão a todo custo, a descrição anterior poderia permitir uma previsão de sucesso.

Papel do Psicólogo:

Na avaliação de um executivo, é importante que um psicólogo reconheça que ele não está desempenhando um papel de gerenciamento, seja ele da equipe da empresa ou empregado como consultor. Ele deve limitar seu papel ao fornecimento de informações à administração que lhe permitirá decidir. A experiência indicou que a consciência de que os psicólogos, per se, não são pessoas de gestão é desejável. Da mesma forma, os administradores não são psicólogos.

Em outras palavras, os psicólogos podem fornecer descrições de um indivíduo, a gerência deve oferecer um critério e, juntos, eles podem decidir a probabilidade de que essa pessoa atenda ao critério declarado. Em última análise, a decisão de contratar ou promover deve ser da gerência e não da psicóloga.

Pense no controlador, no presidente e no engenheiro chefe de diferentes empresas. É evidente que pessoas muito diferentes com os mesmos títulos podem ser igualmente bem-sucedidas. Em outras palavras, não há um grau particular de inteligência que seja exigido de um presidente. Ele pode ou não ser o executivo mais inteligente da equipe. Da mesma forma, um presidente pode ser tímido e se aposentar e outro pode ser um dínamo glamouroso.

Isso leva ao fato conhecido de que as características exigidas em um trabalho são muitas vezes determinadas pela filosofia da administração, e não pelas demandas do próprio trabalho. Isso, é claro, dificulta a tarefa de prever o sucesso gerencial com a metodologia de validação convencional.

A menos que a administração tenha tomado decisões incríveis e absurdas, muitas vezes é tarefa do psicólogo simplesmente descrever as características de uma pessoa, de modo que a gerência possa obter uma estimativa melhor de se ela se encaixa ou não. A vantagem da descrição do psicólogo é que ele não está emocionalmente envolvido ou tendencioso como às vezes são os diferentes executivos de uma empresa.

Sua descrição pode reduzir consideravelmente a margem de erro. Pode definitivamente fornecer à gerência informações adicionais que possibilitarão o desenvolvimento do potencial do candidato durante um período de anos. Ele também pode fornecer ao candidato insights adicionais que, por sua vez, o ajudarão a mudar, crescer e atingir seu potencial.

Um exemplo de avaliação executiva:

Uma certa quantidade de sucesso foi alcançada em um programa de testes instituído por uma grande empresa de consultoria de gestão. Resumidamente, a abordagem exige que o candidato gaste aproximadamente dois dias fazendo testes e sendo entrevistado. Alguns dos testes são administrados individualmente e são do tipo de técnica projetiva; ou seja, eles não estão estruturados para ter respostas absolutas e corretas, mas as respostas definitivamente refletem o indivíduo envolvido.

Para ter certeza, uma habilidade considerável é necessária se as interpretações desses dados forem significativas e precisas. Pelo menos dois níveis de testes de inteligência são dados. Um é bastante simples e curto; o outro é do tipo de poder que testa os limites do indivíduo. Testes de personalidade de duas variedades são dados. Em um deles, a pessoa responde às perguntas diretamente e pode facilmente ser do jeito que ele quer ser ou pensa que é.

Esses resultados são então verificados com resultados de teste menos propensos a falsificações. A comparação das duas medidas indica, em certa medida, o grau de autoconhecimento. Por exemplo, a pessoa que é impulsiva pode ou não reconhecer esse traço em si mesmo. Se ele faz, então as mudanças são possíveis. Se ele não o fizer, o problema é de uma ordem diferente.

Além de uma longa bateria de testes, três tipos de situações de entrevista são usadas. Um exige que a pessoa fale sobre si mesmo em detalhes. O entrevistador fala muito pouco e faz anotações copiosas sobre o que a pessoa está dizendo, acrescentando seus próprios julgamentos sobre o tipo de pessoa que ele é.

Esses julgamentos não são considerados como fatos, mas são considerados hipóteses e confrontados com outros dados coletados independentemente. Outro tipo de entrevista usada é a “conferência do grupo sem líder”. Se houver cinco candidatos a um emprego, esses cinco são reunidos, recebem um tópico e são solicitados a realizar uma conferência sobre esse tópico e não dar atenção aos observadores. Três psicólogos observam a interação dos candidatos.

A terceira forma de entrevista é a técnica do painel em que três psicólogos se encontram com o candidato. Depois de discutir as amenidades sociais usuais, a conversa é trazida para várias situações. O papel dos psicólogos é, em grande medida, discordar do candidato. A maneira como a pessoa se comporta nessas circunstâncias permite certas suposições relacionadas a descrições e previsões.

Provavelmente, a característica mais importante da técnica de avaliação usada por essa consultoria de gestão é que uma equipe de psicólogos está sempre envolvida. Dependendo das circunstâncias e custos, há entre três e seis psicólogos na equipe designada. Cada um está envolvido em diferentes aspectos da coleta de dados, e cada um é obrigado a enviar um relatório independente sem conhecer os dados adquiridos por outras fontes.

Quando as hipóteses estão em desacordo, as verificações de dados, bem como as conferências, são realizadas a fim de esclarecer o quadro. O relatório final é então escrito em linguagem não psicológica com títulos de divisão que estão relacionados ao desempenho gerencial: este relatório é submetido apenas à alta administração, e uma conferência é realizada na ocasião com a equipe de psicólogos presentes. Muitos relatórios escritos tendem a ser facilmente mal interpretados. A conferência resulta em esclarecimentos. A conferência é necessária e os relatórios nunca são enviados, a menos que uma conferência tenha sido organizada.

Qualquer novo campo de desenvolvimento deve reconhecer que procedimentos diferentes serão usados. Para avaliação, os autores favorecem a abordagem de equipe, pois permite que os psicólogos verifiquem suas hipóteses (isto é, pode-se avaliar a confiabilidade das avaliações). Como cada um reúne um conjunto de dados independentes, a possibilidade de contaminação é mantida no mínimo.

Outras técnicas incluem apenas entrevistas, apenas técnicas projetivas, apenas inventários de uma variedade de personalidade, ou apenas um psicólogo no ato, da abertura ao final. Ainda outras técnicas usam combinações dos métodos acima mencionados. Embora este seja um campo muito promissor, o trabalho sério de desenvolvimento e a avaliação exaustiva são novamente necessários antes que o apogeu da perfeição seja alcançado.