Teoria da motivação humana de Maslow para o trabalho

Uma maneira de definir a motivação é falar em termos de um estado particular do indivíduo - um estado de desequilíbrio ou desequilíbrio - como definição de uma pessoa motivada. A pessoa está motivada a corrigir qualquer desequilíbrio desse tipo, que busca alguma forma de obter alívio. Assim, pode-se falar de um ciclo motivacional como um processo com três partes distintas.

1. Necessidade ou motivo: um estado de desequilíbrio fisiológico ou psicológico

2. Resposta do comportamento motivado: uma ação dirigida para aliviar o desequilíbrio

3. Objetivo: o que deve ser obtido para reduzir o desequilíbrio - o objeto do comportamento motivado

Psicólogos interessados ​​em motivação passaram um tempo considerável discutindo diferentes tipos de necessidades. Maslow (1943) propôs uma interessante teoria sobre as necessidades humanas e seus efeitos sobre o comportamento humano.

Ele sugere que as necessidades humanas podem ser classificadas em cinco grupos ou classes diferentes:

1. Necessidades fisiológicas:

Essas são as necessidades básicas do organismo, como comida, água, oxigênio e sono. Eles também incluem as necessidades menos básicas, como sexo ou atividade.

2. Necessidades de segurança:

Aqui Maslow está falando sobre a necessidade de uma pessoa para uma existência geralmente ordenada em um ambiente estável que é relativamente livre de ameaças à segurança da existência da pessoa.

3. necessidades de amor:

Essas são a necessidade de relações afetivas com outros indivíduos e a necessidade de ter um lugar reconhecido como um membro do grupo - a necessidade de ser aceito pelos colegas.

4. Estimar necessidades:

A necessidade de uma auto-avaliação estável e firme. A necessidade de auto-estima, auto-estima e estima pelos outros.

5. Necessidades de auto-realização:

A necessidade de auto-realização. A necessidade de alcançar a plena capacidade de fazer. O importante sobre a Teoria de Maslow, no entanto, não é tanto o seu sistema de classificação quanto é o fato de ele considerar que essas cinco classes precisam formar uma estrutura de “hierarquia de necessidades”. Ou seja, procede de necessidades muito básicas (grupos 1 e 2) para um grupo de necessidades sociais mais altas (grupos 3, 4 e 5).

O conceito de hierarquia é crítico para Maslow, já que suas premissas básicas são:

1. O comportamento de qualquer pessoa é dominado e determinado pelos grupos mais básicos de necessidades que não são atendidas.

2. O indivíduo irá sistematicamente satisfazer suas necessidades, começando com o mais básico e subindo na hierarquia.

3. Diz-se que grupos de necessidades mais básicas são pré-potentes na medida em que terão precedência sobre todos aqueles que estão na hierarquia.

Pesquisa sobre o modelo de Maslow:

Embora Maslow tenha proposto pela primeira vez sua hierarquia em 1943, foi apenas nos últimos anos que os psicólogos industriais tentaram determinar sua adequação como modelo para estudar a motivação na empresa. A principal contribuição para a pesquisa sobre o modelo de Maslow em um ambiente industrial foi porter na Universidade da Califórnia. Ele e seus colaboradores publicaram uma série de pesquisas que são de importância suficiente para que um breve resumo de cada uma seja apresentado.

Estudo 1:

Em seu primeiro estudo, Porter (1961) administrou uma pesquisa para 64 gerentes de nível inferior (capatazes) e 75 gerentes de nível médio de três empresas diferentes. O questionário continha 15 itens projetados para fornecer informações sobre cinco classes diferentes de necessidades motivacionais derivadas de Maslow.

Os 15 itens e suas categorias de necessidade foram:

I. necessidades de segurança:

1. O sentimento de segurança na minha posição de gestão

II. Necessidades sociais:

2. A oportunidade em minha posição de gerência para ajudar outras pessoas

3. A oportunidade de desenvolver amizades próximas em minha posição de gerência

III Necessidades de estima:

4. O sentimento de auto-estima que uma pessoa deixa de estar em minha posição de gerência

5. O prestígio da minha posição de gerência dentro da empresa (isto é, o respeito recebido de outros na empresa)

6. O prestígio da minha posição de gerência fora da empresa (isto é, o respeito recebido de outros que não estão na empresa)

IV. Necessidades de autonomia:

7. A autoridade ligada à minha posição de gerência

8. A oportunidade de pensamento independente e ação na minha posição de gestão

9. A oportunidade em minha posição de gerência para participação no estabelecimento de metas

10. A oportunidade em minha posição de gerência para participação na determinação de métodos e procedimentos

V. Necessidades de auto-realização:

11. A oportunidade de crescimento pessoal e desenvolvimento na minha posição de gestão

12. O sentimento de auto-satisfação que uma pessoa deixa de estar em minha posição de gerência (ou seja, a sensação de ser capaz de usar as próprias capacidades únicas e perceber as potencialidades de cada um)

13. O sentimento de realização que vale a pena na minha posição de gestão Itens específicos para duas ou mais categorias de necessidade

14. A gordura paga minha posição de gestão

15. O sentimento de estar no saber em minha posição de gerência

Note-se que Porter acrescentou uma categoria adicional de necessidades de autonomia e também não incluiu quaisquer questões que lidam com necessidades fisiológicas.

Cada entrevistado foi solicitado a indicar para cada item:

uma. Quanto da característica está lá agora relacionada com a sua posição de gestão?

b. Quanto da característica você acha que deveria estar conectado com sua posição de gerência?

c. Quão importante é essa característica de posição para você?

Assim, um item típico ficou assim no questionário

Porter, em seguida, definiu o cumprimento da necessidade como a diferença entre quanto deveria haver e quanto agora está conectado com a posição de gerenciamento [parte (b) menos a parte (a)]. Ele então analisou as pontuações de satisfação e importância necessárias, conforme mostrado na Tabela 11.1.

As conclusões de Porter foram as seguintes (1961, pp. 9-10):

1. A localização vertical dos cargos de gestão parece ser uma variável importante para determinar a extensão em que as necessidades psicológicas são satisfeitas.

2. As maiores diferenças na frequência de deficiências na realização de necessidades entre cargos de gestão de nível médio e intermediário ocorrem nas áreas de necessidade de estima, segurança e autonomia. Essas necessidades são significativamente mais satisfeitas na gerência média do que na inferior.

3. Necessidades psicológicas de ordem superior são relativamente as menos satisfeitas, tanto na gestão de base quanto na média.

4. A auto-realização e a segurança são vistas como áreas mais importantes de satisfação das necessidades do que as áreas de responsabilidade social, estima e autonomia dos indivíduos nos cargos de gerência de nível médio e intermediário.

5. A necessidade mais elevada de autoatualização é a área de necessidade mais crítica dos estudados, em termos de deficiência percebida em satisfação e importância percebida para o indivíduo, tanto na gestão de nível médio quanto intermediário. Essa necessidade não é percebida como significativamente mais satisfeita no nível de gerenciamento médio do que no nível de gerenciamento inferior.

Estudo 2:

O segundo estudo da série (Porter, 1962) foi uma pesquisa muito mais abrangente, na qual o questionário (itens 14 e 15) foi distribuído para uma amostra nacional de 6000 gerentes e executivos. Retornos utilizáveis ​​foram obtidos a partir de 1916 destes. A Tabela 11.2 mostra um resumo dos resultados. Note que todos os valores da Tabela 11.2 são positivos.

Em outras palavras, em todos os casos, os entrevistados parecem sentir que deveria haver mais oportunidades para que essas necessidades sejam satisfeitas do que realmente existiram. O nível vertical de posição dentro da gerência tinha uma forte relação com o grau de satisfação percebida das três necessidades de alta ordem. Além disso, as necessidades de autorrealização e autonomia eram consistentemente consideradas como as necessidades menos satisfeitas em todos os níveis de gerenciamento.

Estudo 3:

No terceiro estudo, Porter (1963a) examinou os mesmos dados obtidos no Estudo 2, procurando, dessa vez, precisar de importância, em vez de precisar de preenchimento. Ele descobriu que os gerentes de nível superior colocavam mais ênfase nas necessidades de autonomia do que os gerentes de nível inferior. Não houve diferenças significativas devido ao nível gerencial para as outras necessidades. (Veja a Tabela 11.3.)

Estudo 4:

Todos os estudos acima examinados precisam ser preenchidos ou precisam de importância como uma função da localização vertical de uma pessoa em uma organização. Em seu quarto estudo, Porter (1963b) analisou esses dois construtos motivacionais como uma função das diferenças horizontais entre as posições gerenciais, isto é, empregos de linha versus equipe. Ele dividiu seus gerentes em três grupos: gerentes de linha, gerentes de linha e de equipe combinados e gerentes de equipe.

Seus resultados mostraram o seguinte:

1. Os gerentes de linha perceberam maior necessidade de atendimento do que os gerentes de equipe.

2. Maiores diferenças de satisfação de necessidades ocorreram na necessidade de estima e de auto-realização.

3. Os gerentes de linha e de equipe não diferiram quanto à importância que atribuíam a cada tipo de necessidade, exceto pela necessidade de autonomia, que os gerentes de equipe acharam mais importante.

4. As diferenças devido à estrutura organizacional horizontal são menores do que as devidas à estrutura organizacional vertical.

Estudo 5:

No próximo estudo, Porter (1963c) examinou a necessidade de realização e precisa de importância, conforme influenciado pelo tamanho da organização à qual um gerente pertencia. Aqui ele descobriu que, nos níveis mais baixos de administração, os gerentes de empresas menores estavam mais satisfeitos (tinham maior percepção de realização de necessidades) do que os grandes gerentes de empresas.

No entanto, apenas o inverso foi encontrado para ser verdade em níveis mais elevados de gestão! Aqui Porter descobriu que os gerentes de grandes empresas estavam mais satisfeitos do que os gerentes de pequenas empresas. Verificou-se que o tamanho da empresa não tem influência sobre a importância da necessidade percebida.

Essas descobertas são extremamente interessantes e importantes. Como Porter afirma (1963c, p. 387):

Há boas razões para supor que o nível organizacional pode ter um efeito de interação no tamanho em relação às atitudes do trabalho. Por exemplo, um trabalhador na parte inferior de uma grande organização tem uma superestrutura muito maior de níveis de organização e de grande número de pessoas acima dele do que um trabalhador semelhante em uma pequena empresa. Com efeito, o trabalhador da grande empresa tem mais chefes acima dele e tem menos influência absoluta em seu ambiente de trabalho do que o trabalhador da pequena empresa.

No entanto, no outro extremo da hierarquia - gestão de topo - a imagem deve ser invertida. Um gerente de topo de uma grande empresa controla ou “patrões” mais pessoas do que um gerente de topo de uma organização menor e, portanto, tem (ou deveria ter) mais influência absoluta na situação de trabalho.

Na medida em que esta análise da interação do tamanho da organização e do nível de posição dentro da hierarquia organizacional estiver correta, isso levaria à seguinte hipótese: quanto maior o nível organizacional, mais favoráveis ​​serão as atitudes de trabalho dos indivíduos em grandes organizações comparadas com aquelas de indivíduos em pequenas organizações.

Resumo da Teoria de Maslow:

O trabalho de Porter ao aplicar a estrutura das necessidades de Maslow como um quadro de referência para aprofundar nossa compreensão da administração na indústria não pode ser subestimado. Ele marca um dos desenvolvimentos mais significativos em muitos anos. Espera-se que Porter ou outros estendam a pesquisa para tipos de organizações que não sejam firmas comerciais. Por exemplo, pode-se supor que tipos diferentes de organizações, como militares, educacionais, religiosas, etc., possam produzir descobertas bastante diferentes das obtidas com as pessoas da empresa de negócios.